墨菲定律告訴我們：如果一件事情可能會被弄糟，那它就一定會發(fā)生一連串的連帶效應。
前不久比爾·蓋茨在一次采訪中深深感嘆：“我確實犯下了個人經(jīng)歷中最大的錯誤之一。如果當初我們能夠更好地決策，那么移動平臺也應該成為微軟陣營中的成員，但是很遺憾?！?/p>
俗話說“船大難掉頭”。對于微軟這樣的大公司而言，任何微小的變革都會帶來巨大的波瀾。比爾·蓋茨至今都在反復思考當年的決策利害得失。用比爾·蓋茨的話來說，若是按照當年的發(fā)展軌跡，微軟本來能夠在移動領域占得先機。但毫無疑問，微軟錯過了4000 億美元。
犯錯不可怕，重要的是如何面對錯誤。
在《領導力30講》中劉瀾說：沒有犯過大錯的人都是平庸之輩，平庸的人害怕失敗，認為失敗是壞事；偉大的人，坦然面對失敗，甚至把失敗當做好事。如果你沒有犯過大錯，說明你還沒有大的進步。
凱瑟琳·舒爾茨在《錯的價值》寫到：禁止犯錯就等于禁止質(zhì)疑，就會剝奪我們深層理解的機會。錯誤是深思必備的一部分；犯錯，是人類本性的核心內(nèi)容之一。
面對錯誤，我們無意去當事后諸葛亮，更重要的是厘清思路復盤，進而反思。
要用發(fā)展的眼光看事物
1995年，比爾·蓋茨在《未來之路》中熱情洋溢地描繪了一幅未來畫卷——“讓每個家庭的桌子上有臺計算機”，最終有了這個奮斗目標，比爾·蓋茨實現(xiàn)了個人和企業(yè)的成功。
比爾·蓋茨認為微軟的創(chuàng)立之所以會取得如此巨大的成功，除了機遇外，還有對歷史的學習和深刻體會。
有趣的是，20多年前，比爾·蓋茨在《未來之路》曾預言：總有一天，微軟會和其他曾經(jīng)的企業(yè)一樣，由于失去了對形勢敏銳的判斷，而在歷史的機會中跌大跟斗。
比爾·蓋茨預言了一切，包括自己的失策。
不過值得稱贊的是，比爾·蓋茨敢于承認犯錯，這是種難能可貴的領導力，和比爾·蓋茨一樣，任正非對錯誤的態(tài)度也是坦承。華為創(chuàng)始人任正非近日接受法國媒體專訪時提到，華為研發(fā)的操作系統(tǒng)“鴻蒙”比安卓速度快60%，但華為在與谷歌、蘋果競爭時，有一個很大的失誤，“我們?nèi)匀蝗狈α己玫膽贸绦蛏鷳B(tài)系統(tǒng)”。
直面錯誤，對過往創(chuàng)業(yè)歷程的不斷回望、對未來有著預見的能力及樂觀的精神都是比爾·蓋茨和任正非們身上閃亮的光環(huán)。
同樣，微軟從一家小打小鬧、機會主義的創(chuàng)業(yè)公司一步步成長為全球企業(yè)軟件巨頭的旅程，是一個關于犯錯和修正、變革和傳承的精彩故事。
開拓者比爾·蓋茨
在PC革命來到之際，彼時的微軟制定了適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略：全力開發(fā)Windows和Office市場來加強自己的競爭優(yōu)勢，同時和IBM聯(lián)盟，借勢上升到一個更具競爭力的地位。
數(shù)十年過去，全世界約有超過1億臺個人計算機上運行的是微軟Windows操作系統(tǒng)，微軟不僅做到了數(shù)量上的壯大，而且在這個贏家通吃的市場上擁有絕對的壟斷地位。
但是，隨著微軟產(chǎn)品的產(chǎn)品質(zhì)量有所提高，市場的份額也逐漸提高，比爾·蓋茨認為只要把軟件賣到一個很高的數(shù)量，即使是價格低廉，公司也可以發(fā)展壯大。在今天看來，這是微軟帝國早期發(fā)展迅猛的原因之一，但同時也是中途衰落的原因之一。
延續(xù)者史蒂夫·鮑爾默
面對移動互聯(lián)網(wǎng)的被動局面，繼任CEO鮑爾默決定全力改造微軟，作為銷售出身的鮑爾默似乎更注重保持利潤率，鮑爾默開啟“設備和服務”戰(zhàn)略，決定效仿蘋果的軟硬整合路線。同時，鮑爾默決定收購諾基亞手機業(yè)務。
似乎鮑爾默并不是什么都沒做，鮑爾默并沒有“導致”微軟失敗，鮑爾默是在不斷嘗試拯救“微軟一代”于自然規(guī)律定義的必然失敗，但是尚未成功。
回顧當年的決策，鮑爾默稱：“我最糟糕的工作是在2001年到2004年，微軟為糟糕的工作付出了代價，我將優(yōu)秀團隊團隊資源投放在Longhorn（Vista內(nèi)部代號）上，而不是手機和瀏覽器，所有我們的資源，都放在了錯誤的事情上。”
微軟現(xiàn)任 CEO 納德拉直言當年收購諾基亞發(fā)力 WP 是個錯誤決定。
變革者薩蒂亞·納德拉
作為史蒂夫·鮑爾默的繼任者，薩提亞·納德拉很顯然一開始不被看好。
薩提亞·納德拉對微軟的變革，在內(nèi)部主要表現(xiàn)為重塑企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略及愿景，在外部表現(xiàn)為塑造更加開放、合作的形象，并從中受益。
開啟新戰(zhàn)場，這對納德拉來說，無異于一場 “豪賭”。作為在微軟服役22年的老兵，納德拉努力推動“技術的全民化” 并徹底放棄了模仿蘋果的“設備和服務”戰(zhàn)略，轉而制定了“效率和平臺、移動優(yōu)先云優(yōu)先”的戰(zhàn)略。
納德拉認為，微軟的軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務，應該以“云服務”的方式，提供給所有的硬件，所有的操作系統(tǒng)，而不是蘋果的“自我封閉軟硬合一”。同樣，這也是徹底改變了當初比爾·蓋茨的發(fā)展思路。
這么看來，比爾·蓋茨、鮑爾默的犯錯同樣是有價值的。
1、犯了什么錯？
在今天看來，成長和轉型中做決策是一家公司發(fā)展離不開的話題。尤其是一些獨步江湖的龍頭企業(yè)。
微軟最終錯過了移動平臺這個機會，是因為微軟希望復制個人電腦市場的商業(yè)模式——微軟做操作系統(tǒng)，手機廠商生產(chǎn)硬件，并為每臺搭載Windows系統(tǒng)的智能手機支付授權費用，但問題在于，安卓是免費而且開源，這是廠商背棄微軟的根本所在。
復盤：微軟的三大錯
a.?市場份額并不等同于高枕無憂
微軟從未想過成為最好的軟件公司，只想過成為最大的軟件公司。
比爾·蓋茨認為，如果能夠掌握全部應用中的一半甚至是 90% 的份額，那么這場競爭事實上就已經(jīng)結束了。
b. To B還是To C，必須做個選擇
盡管微軟的產(chǎn)品的市場占有率很高，但卻從未在消費者中特別受歡迎。然而，微軟一直都知道它的理想買家是企業(yè)的管理者，而不是終端用戶。了解這一點至關重要，在競爭激烈的行業(yè)中尤其如此。
你的用戶真的喜歡你的產(chǎn)品，還是只是需要你的產(chǎn)品？你的產(chǎn)品競爭力和對手相比，具備進化的能力嗎？
c. 開放、共享才是大勢所趨
在微軟的血液里，根本就沒有開放，開源的觀念，封閉系統(tǒng)能賺錢，開源系統(tǒng)？對不起，請繞道。
微軟享受了PC操作系統(tǒng)平臺的帶來的收益，顯然對于現(xiàn)在谷歌在安卓平臺的收益，還是心有不甘的，這才有了比爾·蓋茨：我犯下了一個4000億美元的錯誤的趣談。
2、如何認識錯誤帶來的經(jīng)驗和教訓？
在《創(chuàng)新者的窘境》中，管理大師克里斯坦森指出，一些看似很完美的商業(yè)動作——對主流客戶所需、贏利能力最強的產(chǎn)品進行精準投資和技術研發(fā)——最終卻很可能毀掉一家優(yōu)秀的企業(yè)。
如果企業(yè)過于注重客戶當下的需求，就會導致創(chuàng)新能力下降，從而無法開拓新市場，常常在不經(jīng)意間與寶貴機遇失之交臂。而更靈活、更具創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)則能立足創(chuàng)新，把握產(chǎn)業(yè)增長的下一波浪潮。
我們用這一理論對標微軟和谷歌以及WP和安卓，發(fā)現(xiàn)微軟的中場犯錯并不是沒來由的：固守的大企業(yè)的失敗，幾乎是注定的，成功的領導者，一定是帶領公司離開這個行業(yè)，尋找新的市場。
最大的難題，是敢不敢在主戰(zhàn)場之外找到適合自己的新戰(zhàn)場。
最大的威脅，是持續(xù)的穩(wěn)定性和并不確定的未來增長方向。
把握破壞性創(chuàng)新的五大關鍵策略：
企業(yè)的資源分布取決于消費者和投資者；
小市場不能解決大企業(yè)的增長需求；
無法對并不存在的市場進行分析；
機構的能力決定了它的局限性；
技術供給并不等于市場需求。
每一個公司成長最大的瓶頸不是別人，而是CEO。所以CEO提升自己的認知，提升戰(zhàn)略的準確度很重要。回顧你的公司和產(chǎn)品在你所在的行業(yè)里的地位，然后思考以下問題：
想想你的公司、你的產(chǎn)品和你的商業(yè)模式。如果你必須轉型或調(diào)整你的增長策略來彌補你當前商業(yè)模式面臨的新威脅，你將會如何轉型？這是一個相對容易的轉型嗎？還是說你必須像微軟一樣從根本上重塑你的公司和企業(yè)文化才能在轉型中生存下來？
微軟的規(guī)模、營收和市場滲透率此前都被認為是積極的因素，等到公司不得不重新考慮公司的整個理念和使命以應對快速變化的市場時，這些因素都變成了累贅。如果你必須改變方向，你的公司擁有哪些曾經(jīng)被視為優(yōu)勢的因素實際上可能會成為累贅？