我在沃爾瑪（Walmart）擔(dān)任執(zhí)行副總時(shí)，曾雇用一位杰出的戰(zhàn)略專(zhuān)家來(lái)制定山姆會(huì)員店（Sam’s Club）事業(yè)部的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。她的成效良好；營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)很簡(jiǎn)單，可是很切合重點(diǎn)。我們變得親近，我認(rèn)為雇用她是成功的決策，直到一位團(tuán)隊(duì)成員來(lái)找我商量。原來(lái)這位戰(zhàn)略專(zhuān)家對(duì)同事一直很惡劣，讓他們覺(jué)得被邊緣化、沒(méi)有價(jià)值。這情況已經(jīng)持續(xù)超過(guò)一年，團(tuán)隊(duì)中的許多人都在考慮離開(kāi)。經(jīng)過(guò)這么久我都沒(méi)有注意到這個(gè)問(wèn)題，于是立即采取行動(dòng)解雇她。
危機(jī)并未就此結(jié)束。雖然我得以說(shuō)服團(tuán)隊(duì)的頂尖人才留下，但還是花了幾年才贏回他們的信任。這整件事的結(jié)局本來(lái)可能完全不同?，F(xiàn)在回顧，我看出當(dāng)時(shí)自己只注重結(jié)果，因而讓那位戰(zhàn)略專(zhuān)家得以那樣對(duì)待同事。我也了解到，團(tuán)隊(duì)遲疑不敢說(shuō)出來(lái)，讓有害因素持久不衰。最終，每個(gè)人都有責(zé)任，無(wú)論他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)圖的位置，人人都有責(zé)任在有毒的職場(chǎng)文化中采取行動(dòng)，以身作則。
從那次經(jīng)驗(yàn)，我發(fā)展出幾種戰(zhàn)略，以協(xié)助我與全公司的團(tuán)隊(duì)成員一起找出方法，預(yù)防有毒文化生根發(fā)展。這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是讓每個(gè)人都找出自己在支持或打擊有毒文化上能發(fā)揮的作用。
找出你能發(fā)揮的作用
團(tuán)隊(duì)成員有兩種：被動(dòng)推動(dòng)者與主動(dòng)推動(dòng)者。被動(dòng)的推動(dòng)者（我就是這種）通常不知道發(fā)生的情況。他們往往立意良善，卻被“成就模式”蒙蔽，只想推動(dòng)成果。他們考慮的事情不夠周詳，忽略了更多應(yīng)考慮的事項(xiàng)，天真地相信領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營(yíng)時(shí)所根據(jù)的價(jià)值體系和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與他們一樣。在我的例子中，我是被動(dòng)的推動(dòng)者，因?yàn)槲抑豢吹綀F(tuán)隊(duì)交出的成果，一直忽略達(dá)成這些結(jié)果的過(guò)程中發(fā)生了什么事，因而繼續(xù)助長(zhǎng)這種行為。
主動(dòng)的推動(dòng)者確實(shí)了解情況，卻沒(méi)有采取行動(dòng)。他們經(jīng)常身處問(wèn)題災(zāi)區(qū)，最能描述與記錄詳情，因此對(duì)打擊有害行為來(lái)說(shuō)不可或缺。但他們可能因?yàn)橛X(jué)得自己地位不足以提出抱怨，或害怕引發(fā)負(fù)面后果，而猶豫不決，不敢開(kāi)口說(shuō)出正在經(jīng)歷的事情。他們假設(shè)別人會(huì)表態(tài)、合理化認(rèn)為現(xiàn)況也許沒(méi)那么糟，或延遲行動(dòng)，等到有更多證據(jù)來(lái)證實(shí)他們的不確定感。
采取行動(dòng)
被動(dòng)的推動(dòng)者必須制定戰(zhàn)略，深入調(diào)查達(dá)到成果的方法，并在問(wèn)題發(fā)生時(shí)迅速行動(dòng)。最好的做法就是讓團(tuán)隊(duì)能夠看到他們。像是安排在辦公室“走動(dòng)”的時(shí)間，路過(guò)打聲招呼，或是進(jìn)行一對(duì)一會(huì)議，這些簡(jiǎn)單的行動(dòng)都是展現(xiàn)信任的實(shí)用技巧，同時(shí)也能查證團(tuán)隊(duì)的行為與成果。這也給予團(tuán)隊(duì)成員一些合理的接觸點(diǎn)，好讓他們提出憂(yōu)心的事，而不必正式安排秘密會(huì)議來(lái)提出。
主動(dòng)推動(dòng)者必須體認(rèn)到，選擇不開(kāi)口其實(shí)就是選擇助長(zhǎng)這種行為。他們必須明白，自己有義務(wù)培養(yǎng)健康與尊重的工作環(huán)境；而行動(dòng)的第一步，就是先找到他們信任，且能提供建議說(shuō)明可如何處理這種情形的人，或找有權(quán)力采取行動(dòng)的人。
在我的案例中，解雇那名戰(zhàn)略專(zhuān)家之后，我與團(tuán)隊(duì)共同制定并落實(shí)一項(xiàng)改善參與度的正式計(jì)劃，能夠由上而下打開(kāi)溝通管道。計(jì)劃包含一套能見(jiàn)度戰(zhàn)略、定期領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估，與賦予團(tuán)隊(duì)成就感的強(qiáng)化戰(zhàn)略。這提供了機(jī)會(huì)，可示范與獎(jiǎng)勵(lì)以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的行為，也慢慢灌輸信任的文化，以及對(duì)溝通與擔(dān)憂(yōu)的開(kāi)放態(tài)度。
促進(jìn)文化健康
如果領(lǐng)導(dǎo)人能明確而積極地示范無(wú)法容忍什么事情，員工就會(huì)明白自己的擔(dān)憂(yōu)會(huì)被聽(tīng)見(jiàn)，且會(huì)被認(rèn)真對(duì)待。我沒(méi)有做到這一點(diǎn)，因?yàn)槲冶荒俏粦?zhàn)略專(zhuān)家?guī)?lái)的優(yōu)異成果所蒙蔽，但這最后會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)文化造成的傷害，本來(lái)可能導(dǎo)致更高的代價(jià)。研究顯示，如果員工覺(jué)得自己的意見(jiàn)有被聽(tīng)到，組織就能獲得更好的成果。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，一家全國(guó)連鎖餐廳的主管如果能接觸到高層領(lǐng)導(dǎo)人，說(shuō)明他們的構(gòu)想與表達(dá)疑慮，公司就能省下160萬(wàn)美元，流動(dòng)率降低23％。此外，好幾家金融公司表示，如果員工有更多機(jī)會(huì)表達(dá)意見(jiàn)，公司就會(huì)有更好的財(cái)務(wù)與營(yíng)運(yùn)成果。
決定坦白直言以對(duì)抗有毒文化，可能是員工在職涯中所面臨過(guò)最困難的決定之一。我很感激那位最后把他們的擔(dān)憂(yōu)告訴我的同事，我也很高興自己能迅速行動(dòng)，控制了進(jìn)一步的損害。那次經(jīng)驗(yàn)教會(huì)我，賦權(quán)給組織中每位員工好讓他們?yōu)榻M織負(fù)責(zé)，非常重要。
文|Celia Swanson