2020年3月2日，通用電氣（General Electric）前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）去世，享年84歲。
韋爾奇是美國商界的傳奇人物。他執(zhí)掌美國工業(yè)巨頭通用電氣的20年間，公司從一家家用電器和燈泡制造商，一舉發(fā)展成為工業(yè)和金融服務兼具的跨國巨頭。1999年，美國《財富》雜志將韋爾奇評為“世紀經(jīng)理人”。
2001年退休之后，韋爾奇并不想被人狹隘定義為一個曾經(jīng)掌管通用電氣的人。通過出書、演講、開設線上課程，韋爾奇始終保持著擔任CEO時的積極進取的熱誠，演繹出生命的廣度。
但評論者們?nèi)哉J為，韋爾奇最大的成就，是在一個強調(diào)核心能力、業(yè)務專注的商業(yè)時代，演繹了“大象起舞”的神跡。他本人在擔任董事長期間，始終以身作則、推陳出新，以積極進取、敢于冒險的方式，鍛造出一艘能夠保持靈活性的巨輪。
1996年，杰克·韋爾奇（中）造訪紐約證券交易所，彼時，通用電氣是道瓊斯工業(yè)指數(shù)的明星企業(yè)，也是歷史上首個市值超過2000億美元的公司
贏就是一切的經(jīng)理人先鋒
韋爾奇擔任通用電氣董事長兼CEO的20年，堪稱個人與企業(yè)的輝煌期。
從1981年到2001年間，在韋爾奇任下，通用電氣收入上漲5倍，達到1300億美元，公司股票市值也一路飆升，從140億美元，上漲近30倍，至4100億美元。
成功與韋爾奇先于時代的戰(zhàn)略眼光和管理經(jīng)驗，不可分割。
上世紀70年代的美國大公司充斥著冗員和低效的問題。韋爾奇率先認為美國企業(yè)在殘酷的全球化競爭面前，不能墨守陳規(guī)，為了贏，應當做出改變。“勇于變革才能以新?lián)Q舊”，是韋爾奇后來被引用的名言。
在其就任董事長的前5年中，韋爾奇削減10萬員工，占總員工數(shù)的四分之一；管理人員也從1700人，減少近一半。韋爾奇的鐵腕手段，被憤憤不平的員工冠以“中子杰克”的稱號——稱韋爾奇的行為類似“中子彈”，摧毀樓房和工廠里的人們，但不傷及建筑結(jié)構(gòu)。
韋爾奇還賣掉了家用器具和電視機等具有品牌歷史的傳統(tǒng)業(yè)務，被詬病為在日本商品面前破壞了“美國偶像”。
但韋爾奇堅持認為，只有允許業(yè)務重組、優(yōu)勝劣汰，才能創(chuàng)造一個更具全球競爭力的公司?！叭魏问聵I(yè)部門存在的條件，是在市場上數(shù)一數(shù)二，否則就要被整頓、關(guān)閉或出售?！?/p>
追求增長和贏就是一切的韋爾奇，在被斥責為“貪婪苛刻”的同時，也帶來了令人驚訝的業(yè)績。1981年到1998年期間，通用電氣的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升到93億美元，產(chǎn)生100億美元的自由現(xiàn)金流。再加上公司AAA級的債務評級，讓通用電氣得以在1998年投資210億美元收購108家公司。業(yè)績增長，讓華爾街恍然大悟，也讓股東受益。此后，華爾街和股東的支持，給予韋爾奇更大的業(yè)界影響力和內(nèi)部威信。
韋爾奇擔任通用電氣掌門人的20年間，股票市值也一路飆升，從140億美元，上漲近30倍，至4100億美元
回望韋爾奇在通用電氣走上神壇的20年，成功亦有“時代的饋贈”。韋爾奇擔任CEO期間，恰好趕上里根上臺推行大規(guī)模減稅。經(jīng)濟刺激在1982年到1999年間，創(chuàng)造了美國經(jīng)濟的超級擴張期，被稱為“20世紀最持久的繁榮階段”。
但韋爾奇作為一家巨型公司的掌門人，能夠敏銳察覺全球化帶來的競爭威脅，并大膽重整業(yè)務條線，和韋爾奇本人執(zhí)著于創(chuàng)新、直面困境的企業(yè)家精神有關(guān)。
韋爾奇充分利用時代紅利，但也埋下了通用電氣衰落的伏筆。
2001年，韋爾奇退休，將接力棒傳給伊梅爾特。2008年金融危機襲來，通用電氣曾經(jīng)引以為傲的多元化經(jīng)營成為包袱，韋爾奇治下的盈利機器“通用金融”一度瀕臨死亡，曾被迫向沃倫·巴菲特緊急求助30億美元。
當后起之秀蘋果市值已經(jīng)超過萬億美元之際，通用電氣的市值已經(jīng)跌去八成，在2018年被踢出道指。
積極試水互聯(lián)網(wǎng)商學院
但通用電氣的頹勢，似乎沒有影響韋爾奇?zhèn)€人探索下一輪契機。從通用電氣卸任的韋爾奇并沒有閑著，他縱身跳入在線教育的創(chuàng)業(yè)洪流，投資開設MBA網(wǎng)上課程。
在韋爾奇過世之后，曾經(jīng)同他長期共事的前通用電氣副董事長鮑勃·賴特（Bob Wrihgt）就感慨稱，“韋爾奇總是怕在科技上，落人之后?！?/p>
互聯(lián)網(wǎng)商學院的想法，源自教育創(chuàng)業(yè)者邁克爾·克利福德(Michael Clifford)的提議。2009年，韋爾奇投資200萬美元加入，創(chuàng)辦杰克·韋爾奇管理學院(Jack Welch Management Institute)。克利福德的大峽谷大學（Grand Canyon University）和阿波羅集團旗下?lián)碛薪?0萬名學生的鳳凰城大學，是美國在線教育率先吃螃蟹的人
退而不休的韋爾奇通過個人的社會聲望和媒體資源，不遺余力地宣揚互聯(lián)網(wǎng)商學院的好處：“你是愿意花30萬美元離開工作崗位2年，還是花4萬美元受到商學院的培訓，但同時不用離開你現(xiàn)在的工作呢？”
在失業(yè)潮侵襲、學生貸款負擔高企的“后金融危機時代”，韋爾奇的互聯(lián)網(wǎng)商學院切中了部分企業(yè)高管希望轉(zhuǎn)型，但尋求更靈活授課方式的多元需求。
韋爾奇也利用自己輝煌的管理歷史和強大的人脈關(guān)系，不僅本人投入授課，而且邀請巴菲特等知名企業(yè)家或投資人，進行遠程傳授，吸引生源。
韋爾奇代表商學院向巴菲特提問如何管理企業(yè)
韋爾奇曾表示，希望該學院有一天培養(yǎng)出比哈佛商學院還多的畢業(yè)生。
投資收益上，商業(yè)老將韋爾奇也不虧。
2011年，美國弗吉尼亞州的斯特雷耶大學（Strayer University）同意支付700萬美元來收購該學院，其中30%資金由韋爾奇提供。斯特雷耶大學還同意為韋爾奇設計的課程，支付特許權(quán)使用費。
韋爾奇一共有過三次婚姻，而人們后來更為熟知的也是韋爾奇的第三任妻子蘇西?！豆鹕虡I(yè)評論》女主編蘇西·韋特勞弗是在2001年10月與退休不久的杰克·韋爾奇采訪時，發(fā)展出的“浪漫關(guān)系”。
在2012年1月接受CNN皮爾斯·摩根（Piers Morgan）采訪時，問及如何說服蘇西嫁給他時，韋爾奇直言不諱地回答：“我的魅力，可能還有我的錢包?！?/p>
第三任妻子陪伴韋爾奇晚年的時光，也成為其退休生涯繼續(xù)精彩的幕后推手。有人認為，是蘇西推動了韋爾奇向流行文化名人的定位轉(zhuǎn)向。
蘇西以自己的媒體背景和韋爾奇共同開設商業(yè)專欄，將專欄出售給《財富》雜志轉(zhuǎn)載。兩人還共同撰寫管理指南《贏》等書籍，并共同設計商學院的課程。兩人還曾經(jīng)嘗試過真人秀節(jié)目，模仿特朗普的《學徒》拍攝《杰克和蘇西的商業(yè)》。該節(jié)目由微軟贊助，韋爾奇夫婦在節(jié)目中向公司高管提出經(jīng)營建議，但因為收視不佳，并無續(xù)集。
韋爾奇與中國企業(yè)家的“交鋒”
韋爾奇的退休生活，還和中國有著不解之緣。
2001年，隨著《杰克·韋爾奇自傳》中文版在中國出售，中國經(jīng)理人對韋爾奇的追捧，大約是這位退休老人不曾想到的。那一年，中國加入世貿(mào)組織，更多的中國企業(yè)也在那個時期開始看向世界，并在全球坐標系中尋找參照體系和管理樣板。
2015年11月接受央視《對話》欄目采訪時，聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志就回憶了從通用電氣經(jīng)驗里，摸索出多元化心得的往事。
“在當時，商業(yè)界最時興的管理理論是專一、再專業(yè)。在1998年的時候，我有幸到GE的克勞頓村，這是一個學習基地，在那住了10天，我了解到GE實際上是反其道而行之，在金融、發(fā)動機、醫(yī)療器械、生化等等方面都展開了多元化的經(jīng)營，而且做得非常成功。”
柳傳志如此表示，“負責經(jīng)營當時的人是杰克·韋爾奇，在跟他接觸過程中，我感覺到他是個超強大腦，像我這樣的人沒法跟他比，因此我有研究了一套投資+實業(yè)的雙輪驅(qū)動的業(yè)務模式，并配以適合我們自己的組織形式。就這樣，我們就踏上了多元化的道路。”
這樣的表述體現(xiàn)出柳傳志的謙遜。但韋爾奇所提供的通用電氣經(jīng)驗，成為一批21世紀初中國企業(yè)家的參照系，以反觀自身的實際問題，卻是不爭的事實。
更多關(guān)于韋爾奇的經(jīng)驗談能否適用于中國土壤的交鋒，則體現(xiàn)在2004年的“韋爾奇中國行”中。
彼時，劉曉光、傅成玉、寧高寧、李東生、張文中、郭廣昌等中國企業(yè)家代表均到場，并和韋爾奇交流對話。
2011年，韋爾奇中國行現(xiàn)場
比如，傅成玉在交流時就曾經(jīng)提及：“雖然你來中國很多次了，可能不完全理解中國企業(yè)領(lǐng)導人面臨的困難，他們不僅僅面臨著來自于國內(nèi)外激烈的競爭，也面臨著公司內(nèi)部的挑戰(zhàn)，一些文化上的問題，以及過去遺留下來的問題。我并不認為這些辦法能夠治療這些企業(yè)的痼疾。”
北京物美集團創(chuàng)始人張文中在交流中則提及，當時的中國的經(jīng)濟比較接近于美國80-100年前的情況，中國所有的產(chǎn)業(yè)，諸如制藥、零售、鋼鐵，都處于一個非常繁榮的發(fā)展期，但美國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已進入成熟期?！斑@就是為什么在中國有很多企業(yè)家他們創(chuàng)業(yè)之后，仍然在用傳統(tǒng)的方式進行管理，他們面臨的挑戰(zhàn)和通用電氣公司20年前的挑戰(zhàn)是不一樣的?！?/p>
同樣出現(xiàn)在現(xiàn)場的TCL創(chuàng)始人李東生后來對媒體表示，“要在中國做好企業(yè)，必須學會調(diào)和，既要學習先進的管理方法，又要會在中國的環(huán)境中做事情?！崩顤|生笑稱自己是邊學曾國藩，邊學韋爾奇的折中派。
面對企業(yè)家們的提問，韋爾奇有自己的“自圓其說”。
比如面對張文中的問題，韋爾奇表示，不能夠說因為增長率高，所有的問題都會迎刃而解，仍然需要對于競爭的環(huán)境做一個審慎的分析，“雖然市場的總的規(guī)模增長很快，但如果你的產(chǎn)品策略和任用的人員不正確的話，中國每年國內(nèi)生產(chǎn)總值增長8%或者增長2%，對公司來說是一樣的”。
面對傅成玉對內(nèi)部挑戰(zhàn)和歷史遺留問題的質(zhì)疑，韋爾奇表示，自己不是賣藥的，我是告訴大家一種對我很有效的理念?！拔业挠^點是，在我的經(jīng)歷中，以及在通用電氣中，世界各地的員工都需要能夠發(fā)出自己的聲音并傾聽，而且需要有尊嚴，如果可以傾聽員工的聲音，聽他們的想法，給他們足夠的尊嚴，無論是在印度，中國、美國、德國，結(jié)果都是一樣，當然會有一些微妙的差異，但是希望自己的聲音得到傾聽，是各地人普遍的要求?！?/p>
這位父母均沒有高中文憑的美國中產(chǎn)家庭青年，曾帶領(lǐng)通用電氣“大象起舞”，曾因為從實踐中總結(jié)出經(jīng)驗而被奉為“管理大師”，也曾因為通用電氣后期的衰敗和他本身高昂的薪資而遭遇爭議。
在他過世之后，全球商界的悼念反思，也可能成為重新思考新時代下何為優(yōu)秀管理者的注腳。
作者 | 康路 編輯 | 楊顥
出品 | 棱鏡·騰訊小滿工作室