2020年3月2日，通用電氣（General Electric）前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）去世，享年84歲。
韋爾奇是美國(guó)商界的傳奇人物。他執(zhí)掌美國(guó)工業(yè)巨頭通用電氣的20年間，公司從一家家用電器和燈泡制造商，一舉發(fā)展成為工業(yè)和金融服務(wù)兼具的跨國(guó)巨頭。1999年，美國(guó)《財(cái)富》雜志將韋爾奇評(píng)為“世紀(jì)經(jīng)理人”。
2001年退休之后，韋爾奇并不想被人狹隘定義為一個(gè)曾經(jīng)掌管通用電氣的人。通過(guò)出書(shū)、演講、開(kāi)設(shè)線上課程，韋爾奇始終保持著擔(dān)任CEO時(shí)的積極進(jìn)取的熱誠(chéng)，演繹出生命的廣度。
但評(píng)論者們?nèi)哉J(rèn)為，韋爾奇最大的成就，是在一個(gè)強(qiáng)調(diào)核心能力、業(yè)務(wù)專注的商業(yè)時(shí)代，演繹了“大象起舞”的神跡。他本人在擔(dān)任董事長(zhǎng)期間，始終以身作則、推陳出新，以積極進(jìn)取、敢于冒險(xiǎn)的方式，鍛造出一艘能夠保持靈活性的巨輪。
1996年，杰克·韋爾奇（中）造訪紐約證券交易所，彼時(shí)，通用電氣是道瓊斯工業(yè)指數(shù)的明星企業(yè)，也是歷史上首個(gè)市值超過(guò)2000億美元的公司
贏就是一切的經(jīng)理人先鋒
韋爾奇擔(dān)任通用電氣董事長(zhǎng)兼CEO的20年，堪稱個(gè)人與企業(yè)的輝煌期。
從1981年到2001年間，在韋爾奇任下，通用電氣收入上漲5倍，達(dá)到1300億美元，公司股票市值也一路飆升，從140億美元，上漲近30倍，至4100億美元。
成功與韋爾奇先于時(shí)代的戰(zhàn)略眼光和管理經(jīng)驗(yàn)，不可分割。
上世紀(jì)70年代的美國(guó)大公司充斥著冗員和低效的問(wèn)題。韋爾奇率先認(rèn)為美國(guó)企業(yè)在殘酷的全球化競(jìng)爭(zhēng)面前，不能墨守陳規(guī)，為了贏，應(yīng)當(dāng)做出改變。“勇于變革才能以新?lián)Q舊”，是韋爾奇后來(lái)被引用的名言。
在其就任董事長(zhǎng)的前5年中，韋爾奇削減10萬(wàn)員工，占總員工數(shù)的四分之一；管理人員也從1700人，減少近一半。韋爾奇的鐵腕手段，被憤憤不平的員工冠以“中子杰克”的稱號(hào)——稱韋爾奇的行為類似“中子彈”，摧毀樓房和工廠里的人們，但不傷及建筑結(jié)構(gòu)。
韋爾奇還賣掉了家用器具和電視機(jī)等具有品牌歷史的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，被詬病為在日本商品面前破壞了“美國(guó)偶像”。
但韋爾奇堅(jiān)持認(rèn)為，只有允許業(yè)務(wù)重組、優(yōu)勝劣汰，才能創(chuàng)造一個(gè)更具全球競(jìng)爭(zhēng)力的公司?！叭魏问聵I(yè)部門存在的條件，是在市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二，否則就要被整頓、關(guān)閉或出售。”
追求增長(zhǎng)和贏就是一切的韋爾奇，在被斥責(zé)為“貪婪苛刻”的同時(shí)，也帶來(lái)了令人驚訝的業(yè)績(jī)。1981年到1998年期間，通用電氣的年收益從250億美元增長(zhǎng)到1005億美元，凈利潤(rùn)從15億美元上升到93億美元，產(chǎn)生100億美元的自由現(xiàn)金流。再加上公司AAA級(jí)的債務(wù)評(píng)級(jí)，讓通用電氣得以在1998年投資210億美元收購(gòu)108家公司。業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，讓華爾街恍然大悟，也讓股東受益。此后，華爾街和股東的支持，給予韋爾奇更大的業(yè)界影響力和內(nèi)部威信。
韋爾奇擔(dān)任通用電氣掌門人的20年間，股票市值也一路飆升，從140億美元，上漲近30倍，至4100億美元
回望韋爾奇在通用電氣走上神壇的20年，成功亦有“時(shí)代的饋贈(zèng)”。韋爾奇擔(dān)任CEO期間，恰好趕上里根上臺(tái)推行大規(guī)模減稅。經(jīng)濟(jì)刺激在1982年到1999年間，創(chuàng)造了美國(guó)經(jīng)濟(jì)的超級(jí)擴(kuò)張期，被稱為“20世紀(jì)最持久的繁榮階段”。
但韋爾奇作為一家巨型公司的掌門人，能夠敏銳察覺(jué)全球化帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)威脅，并大膽重整業(yè)務(wù)條線，和韋爾奇本人執(zhí)著于創(chuàng)新、直面困境的企業(yè)家精神有關(guān)。
韋爾奇充分利用時(shí)代紅利，但也埋下了通用電氣衰落的伏筆。
2001年，韋爾奇退休，將接力棒傳給伊梅爾特。2008年金融危機(jī)襲來(lái)，通用電氣曾經(jīng)引以為傲的多元化經(jīng)營(yíng)成為包袱，韋爾奇治下的盈利機(jī)器“通用金融”一度瀕臨死亡，曾被迫向沃倫·巴菲特緊急求助30億美元。
當(dāng)后起之秀蘋果市值已經(jīng)超過(guò)萬(wàn)億美元之際，通用電氣的市值已經(jīng)跌去八成，在2018年被踢出道指。
積極試水互聯(lián)網(wǎng)商學(xué)院
但通用電氣的頹勢(shì)，似乎沒(méi)有影響韋爾奇?zhèn)€人探索下一輪契機(jī)。從通用電氣卸任的韋爾奇并沒(méi)有閑著，他縱身跳入在線教育的創(chuàng)業(yè)洪流，投資開(kāi)設(shè)MBA網(wǎng)上課程。
在韋爾奇過(guò)世之后，曾經(jīng)同他長(zhǎng)期共事的前通用電氣副董事長(zhǎng)鮑勃·賴特（Bob Wrihgt）就感慨稱，“韋爾奇總是怕在科技上，落人之后?！?/p>
互聯(lián)網(wǎng)商學(xué)院的想法，源自教育創(chuàng)業(yè)者邁克爾·克利福德(Michael Clifford)的提議。2009年，韋爾奇投資200萬(wàn)美元加入，創(chuàng)辦杰克·韋爾奇管理學(xué)院(Jack Welch Management Institute)?？死５碌拇髰{谷大學(xué)（Grand Canyon University）和阿波羅集團(tuán)旗下?lián)碛薪?0萬(wàn)名學(xué)生的鳳凰城大學(xué)，是美國(guó)在線教育率先吃螃蟹的人
退而不休的韋爾奇通過(guò)個(gè)人的社會(huì)聲望和媒體資源，不遺余力地宣揚(yáng)互聯(lián)網(wǎng)商學(xué)院的好處：“你是愿意花30萬(wàn)美元離開(kāi)工作崗位2年，還是花4萬(wàn)美元受到商學(xué)院的培訓(xùn)，但同時(shí)不用離開(kāi)你現(xiàn)在的工作呢？”
在失業(yè)潮侵襲、學(xué)生貸款負(fù)擔(dān)高企的“后金融危機(jī)時(shí)代”，韋爾奇的互聯(lián)網(wǎng)商學(xué)院切中了部分企業(yè)高管希望轉(zhuǎn)型，但尋求更靈活授課方式的多元需求。
韋爾奇也利用自己輝煌的管理歷史和強(qiáng)大的人脈關(guān)系，不僅本人投入授課，而且邀請(qǐng)巴菲特等知名企業(yè)家或投資人，進(jìn)行遠(yuǎn)程傳授，吸引生源。
韋爾奇代表商學(xué)院向巴菲特提問(wèn)如何管理企業(yè)
韋爾奇曾表示，希望該學(xué)院有一天培養(yǎng)出比哈佛商學(xué)院還多的畢業(yè)生。
投資收益上，商業(yè)老將韋爾奇也不虧。
2011年，美國(guó)弗吉尼亞州的斯特雷耶大學(xué)（Strayer University）同意支付700萬(wàn)美元來(lái)收購(gòu)該學(xué)院，其中30%資金由韋爾奇提供。斯特雷耶大學(xué)還同意為韋爾奇設(shè)計(jì)的課程，支付特許權(quán)使用費(fèi)。
韋爾奇一共有過(guò)三次婚姻，而人們后來(lái)更為熟知的也是韋爾奇的第三任妻子蘇西。《哈佛商業(yè)評(píng)論》女主編蘇西·韋特勞弗是在2001年10月與退休不久的杰克·韋爾奇采訪時(shí)，發(fā)展出的“浪漫關(guān)系”。
在2012年1月接受CNN皮爾斯·摩根（Piers Morgan）采訪時(shí)，問(wèn)及如何說(shuō)服蘇西嫁給他時(shí)，韋爾奇直言不諱地回答：“我的魅力，可能還有我的錢包?！?/p>
第三任妻子陪伴韋爾奇晚年的時(shí)光，也成為其退休生涯繼續(xù)精彩的幕后推手。有人認(rèn)為，是蘇西推動(dòng)了韋爾奇向流行文化名人的定位轉(zhuǎn)向。
蘇西以自己的媒體背景和韋爾奇共同開(kāi)設(shè)商業(yè)專欄，將專欄出售給《財(cái)富》雜志轉(zhuǎn)載。兩人還共同撰寫管理指南《贏》等書(shū)籍，并共同設(shè)計(jì)商學(xué)院的課程。兩人還曾經(jīng)嘗試過(guò)真人秀節(jié)目，模仿特朗普的《學(xué)徒》拍攝《杰克和蘇西的商業(yè)》。該節(jié)目由微軟贊助，韋爾奇夫婦在節(jié)目中向公司高管提出經(jīng)營(yíng)建議，但因?yàn)槭找暡患?，并無(wú)續(xù)集。
韋爾奇與中國(guó)企業(yè)家的“交鋒”
韋爾奇的退休生活，還和中國(guó)有著不解之緣。
2001年，隨著《杰克·韋爾奇自傳》中文版在中國(guó)出售，中國(guó)經(jīng)理人對(duì)韋爾奇的追捧，大約是這位退休老人不曾想到的。那一年，中國(guó)加入世貿(mào)組織，更多的中國(guó)企業(yè)也在那個(gè)時(shí)期開(kāi)始看向世界，并在全球坐標(biāo)系中尋找參照體系和管理樣板。
2015年11月接受央視《對(duì)話》欄目采訪時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志就回憶了從通用電氣經(jīng)驗(yàn)里，摸索出多元化心得的往事。
“在當(dāng)時(shí)，商業(yè)界最時(shí)興的管理理論是專一、再專業(yè)。在1998年的時(shí)候，我有幸到GE的克勞頓村，這是一個(gè)學(xué)習(xí)基地，在那住了10天，我了解到GE實(shí)際上是反其道而行之，在金融、發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療器械、生化等等方面都展開(kāi)了多元化的經(jīng)營(yíng)，而且做得非常成功?！?/p>
柳傳志如此表示，“負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)當(dāng)時(shí)的人是杰克·韋爾奇，在跟他接觸過(guò)程中，我感覺(jué)到他是個(gè)超強(qiáng)大腦，像我這樣的人沒(méi)法跟他比，因此我有研究了一套投資+實(shí)業(yè)的雙輪驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)模式，并配以適合我們自己的組織形式。就這樣，我們就踏上了多元化的道路?！?/p>
這樣的表述體現(xiàn)出柳傳志的謙遜。但韋爾奇所提供的通用電氣經(jīng)驗(yàn)，成為一批21世紀(jì)初中國(guó)企業(yè)家的參照系，以反觀自身的實(shí)際問(wèn)題，卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。
更多關(guān)于韋爾奇的經(jīng)驗(yàn)談能否適用于中國(guó)土壤的交鋒，則體現(xiàn)在2004年的“韋爾奇中國(guó)行”中。
彼時(shí)，劉曉光、傅成玉、寧高寧、李東生、張文中、郭廣昌等中國(guó)企業(yè)家代表均到場(chǎng)，并和韋爾奇交流對(duì)話。
2011年，韋爾奇中國(guó)行現(xiàn)場(chǎng)
比如，傅成玉在交流時(shí)就曾經(jīng)提及：“雖然你來(lái)中國(guó)很多次了，可能不完全理解中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的困難，他們不僅僅面臨著來(lái)自于國(guó)內(nèi)外激烈的競(jìng)爭(zhēng)，也面臨著公司內(nèi)部的挑戰(zhàn)，一些文化上的問(wèn)題，以及過(guò)去遺留下來(lái)的問(wèn)題。我并不認(rèn)為這些辦法能夠治療這些企業(yè)的痼疾?！?/p>
北京物美集團(tuán)創(chuàng)始人張文中在交流中則提及，當(dāng)時(shí)的中國(guó)的經(jīng)濟(jì)比較接近于美國(guó)80-100年前的情況，中國(guó)所有的產(chǎn)業(yè)，諸如制藥、零售、鋼鐵，都處于一個(gè)非常繁榮的發(fā)展期，但美國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入成熟期?！斑@就是為什么在中國(guó)有很多企業(yè)家他們創(chuàng)業(yè)之后，仍然在用傳統(tǒng)的方式進(jìn)行管理，他們面臨的挑戰(zhàn)和通用電氣公司20年前的挑戰(zhàn)是不一樣的?！?/p>
同樣出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)的TCL創(chuàng)始人李東生后來(lái)對(duì)媒體表示，“要在中國(guó)做好企業(yè)，必須學(xué)會(huì)調(diào)和，既要學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法，又要會(huì)在中國(guó)的環(huán)境中做事情。”李東生笑稱自己是邊學(xué)曾國(guó)藩，邊學(xué)韋爾奇的折中派。
面對(duì)企業(yè)家們的提問(wèn)，韋爾奇有自己的“自圓其說(shuō)”。
比如面對(duì)張文中的問(wèn)題，韋爾奇表示，不能夠說(shuō)因?yàn)樵鲩L(zhǎng)率高，所有的問(wèn)題都會(huì)迎刃而解，仍然需要對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境做一個(gè)審慎的分析，“雖然市場(chǎng)的總的規(guī)模增長(zhǎng)很快，但如果你的產(chǎn)品策略和任用的人員不正確的話，中國(guó)每年國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)8%或者增長(zhǎng)2%，對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一樣的”。
面對(duì)傅成玉對(duì)內(nèi)部挑戰(zhàn)和歷史遺留問(wèn)題的質(zhì)疑，韋爾奇表示，自己不是賣藥的，我是告訴大家一種對(duì)我很有效的理念。“我的觀點(diǎn)是，在我的經(jīng)歷中，以及在通用電氣中，世界各地的員工都需要能夠發(fā)出自己的聲音并傾聽(tīng)，而且需要有尊嚴(yán)，如果可以傾聽(tīng)員工的聲音，聽(tīng)他們的想法，給他們足夠的尊嚴(yán)，無(wú)論是在印度，中國(guó)、美國(guó)、德國(guó)，結(jié)果都是一樣，當(dāng)然會(huì)有一些微妙的差異，但是希望自己的聲音得到傾聽(tīng)，是各地人普遍的要求?！?/p>
這位父母均沒(méi)有高中文憑的美國(guó)中產(chǎn)家庭青年，曾帶領(lǐng)通用電氣“大象起舞”，曾因?yàn)閺膶?shí)踐中總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)而被奉為“管理大師”，也曾因?yàn)橥ㄓ秒姎夂笃诘乃『退旧砀甙旱男劫Y而遭遇爭(zhēng)議。
在他過(guò)世之后，全球商界的悼念反思，也可能成為重新思考新時(shí)代下何為優(yōu)秀管理者的注腳。
作者 | 康路 編輯 | 楊顥
出品 | 棱鏡·騰訊小滿工作室