經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售型組織如今有能力結(jié)合、篩選并分類整理大量的寶貴數(shù)據(jù)，發(fā)展出高效能的銷售戰(zhàn)略以打進(jìn)微市場(chǎng)（micromarket）。雖然，企業(yè)對(duì)消費(fèi)者（B2C）公司已很善于挖掘消費(fèi)者在網(wǎng)絡(luò)上互動(dòng)所產(chǎn)生的巨量交易及其他購(gòu)物數(shù)據(jù)，但企業(yè)對(duì)企業(yè)（B2B）銷售組織直到最近才開始運(yùn)用大數(shù)據(jù)（big data），做為總體戰(zhàn)略的參考，并即時(shí)為特定客戶量身打造銷售廣告，回報(bào)極為豐碩。事實(shí)上，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，微市場(chǎng)戰(zhàn)略可能是大數(shù)據(jù)分析在B2B銷售方面最有威力的新用途。
然而，微市場(chǎng)戰(zhàn)略若要奏效，管理階層必須有勇氣和想像力，依據(jù)這種類型分析顯示的深入見識(shí)行事。大部分銷售領(lǐng)導(dǎo)者是依據(jù)某個(gè)銷售地區(qū)當(dāng)前或歷史的業(yè)績(jī)來部署資源。在微市場(chǎng)層級(jí)追求未來的良機(jī)，看起來可能好像很冒險(xiǎn)，但是若依據(jù)市場(chǎng)的舊觀點(diǎn)及以前的業(yè)績(jī)來建立戰(zhàn)略，則風(fēng)險(xiǎn)更高。
一旦管理階層贊同，銷售團(tuán)隊(duì)需要了解微市場(chǎng)戰(zhàn)略背后的理念，并有簡(jiǎn)單的工具，使戰(zhàn)略容易執(zhí)行。這意味著要讓銷售覆蓋面（sales coverage）和機(jī)會(huì)配合一致，并為每種類型的機(jī)會(huì)編寫直接銷售的“劇本”。
1.銷售覆蓋與機(jī)會(huì)一致化
在年度銷售規(guī)劃流程中，經(jīng)理人決定該投入多少資源，以爭(zhēng)取預(yù)期的需求。第一步，是依據(jù)各個(gè)市場(chǎng)整體的潛力，大致配置資源。但接下來，經(jīng)理人并非用同樣方式把銷售人員分配給顧客，而是利用本身對(duì)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，以及適合不同類型市場(chǎng)的覆蓋模式的深入了解，來徹底重新思考業(yè)務(wù)代表的分配。
例如，有個(gè)高成長(zhǎng)都市據(jù)點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度低，而且公司在此的覆蓋度不高，就應(yīng)加強(qiáng)“獵人型”人員；這個(gè)市場(chǎng)或許能維持好幾位這類業(yè)務(wù)代表，視客戶密度如何而定，而每一位業(yè)務(wù)代表都專精于某一個(gè)客戶群。至于公司市場(chǎng)占有率高而增長(zhǎng)較低的市場(chǎng)，需要的是“防御性農(nóng)耕”；也就是業(yè)務(wù)代表人數(shù)較少，但具備高超的客戶管理技巧。地方銷售經(jīng)理人應(yīng)接受培訓(xùn)，以了解如何使用來自機(jī)會(huì)地圖的數(shù)據(jù)，以便更精確地決定所轄業(yè)務(wù)代表該把時(shí)間花在哪里，以及責(zé)任區(qū)的大小。
以上述公司而言，它不再依循先前慣例，著眼于區(qū)域別的當(dāng)期銷售，而是檢視美國(guó)特定州內(nèi)客戶別產(chǎn)業(yè)部門別的市場(chǎng)占有率。微市場(chǎng)分析顯示，雖然公司整體市場(chǎng)占有率為20％，但有的市場(chǎng)高達(dá)60％，有的卻低到10％，后者還包括一些增長(zhǎng)最快的區(qū)域。以這項(xiàng)分析為基礎(chǔ)，公司重新配置銷售人力資源，以充分把握增長(zhǎng)市場(chǎng)。
例如，有位業(yè)務(wù)代表過去一直把半數(shù)的時(shí)間，花在距辦公室兩百里遠(yuǎn)的地方，雖然那里只占她所轄區(qū)域商機(jī)的四分之一。這純粹是因?yàn)榉峙射N售責(zé)任區(qū)時(shí)，是根據(jù)以往的績(jī)效，而不是增長(zhǎng)的預(yù)期?，F(xiàn)在，她把75％的時(shí)間投入具有75％商機(jī)的地區(qū)，那些地區(qū)都距離辦公室五十里以內(nèi)。經(jīng)由這類改變，才短短一年，就把公司新客戶增長(zhǎng)率由15％提升到25％。
2.為每種類型的機(jī)會(huì)寫劇本
微市場(chǎng)分析呈現(xiàn)出無數(shù)新商機(jī)，因此，公司的挑戰(zhàn)是如何協(xié)助通用型銷售人員針對(duì)這些機(jī)會(huì)，有效地量身打造適當(dāng)?shù)男畔⑴c數(shù)據(jù)。
公司應(yīng)找出具有相同特性的微市場(chǎng)團(tuán)體，或稱“同僚團(tuán)體”。例如，某同僚團(tuán)體可能是競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度不大的高增長(zhǎng)市場(chǎng)，而另一個(gè)，則是由運(yùn)營(yíng)成本結(jié)構(gòu)類似的市場(chǎng)組成。同僚團(tuán)體的結(jié)構(gòu)類似，因此代表類似的銷售機(jī)會(huì)。公司通常會(huì)發(fā)現(xiàn)，四到十個(gè)同僚團(tuán)體，是適合管理的規(guī)模。
營(yíng)銷經(jīng)理人針對(duì)每個(gè)同僚團(tuán)體，發(fā)展出適當(dāng)?shù)匿N售戰(zhàn)略與“劇本”；所謂劇本，是指針對(duì)這組客戶或市場(chǎng)的最佳銷售方式。例如，上述公司把七十個(gè)微市場(chǎng)，整合為四個(gè)同僚團(tuán)體，并為每個(gè)團(tuán)體勾勒一項(xiàng)戰(zhàn)略。例如“投資”戰(zhàn)略，意指努力由增長(zhǎng)中多分到一杯羹；或者“維持”戰(zhàn)略，意指努力穩(wěn)住市場(chǎng)占有率，同時(shí)追求最高運(yùn)營(yíng)效率。劇本通常涵蓋有關(guān)產(chǎn)品、定價(jià)、溝通的指導(dǎo)原則，可能還包括量身打造的附帶資料。
公司對(duì)劇本的設(shè)計(jì)與改良，往往是修改過去類似情境下成功的做法，或是在先導(dǎo)市場(chǎng)中測(cè)試新劇本。我們?cè)L談的一家電信公司，持續(xù)在不同的客戶細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)測(cè)試劇本，以確認(rèn)何種產(chǎn)品、以什么價(jià)格及何種服務(wù)，最可能在不同市場(chǎng)獲得成功。
最后，銷售經(jīng)理人要與第一線銷售人員溝通，說明各個(gè)市場(chǎng)或客戶歸入各同僚團(tuán)體的理由，還有每個(gè)團(tuán)體適用的戰(zhàn)略與劇本。這種透明性相當(dāng)重要，可以激勵(lì)業(yè)務(wù)代表，并協(xié)助他們了解公司對(duì)銷售績(jī)效的期望，這點(diǎn)下面會(huì)再討論。
一家成功采用微市場(chǎng)戰(zhàn)略的航空貨運(yùn)公司，正好可具體展現(xiàn)以上的做法。通過一項(xiàng)創(chuàng)新行動(dòng)，這家航空公司對(duì)微市場(chǎng)的分類，不再是根據(jù)地理區(qū)域，而是飛行路線；把每條路線都視為一個(gè)微市場(chǎng)。接下來，估計(jì)每條路線的需求，考量運(yùn)輸量與時(shí)間等變數(shù)，并將客戶區(qū)分為不同的同僚團(tuán)體。例如，有個(gè)客戶每周三得由意大利運(yùn)出新鮮的海鱸魚，供紐約客周末消費(fèi)。另一位客戶是溫室從業(yè)者，尖峰需求出現(xiàn)在情人節(jié)前一周。
根據(jù)這些分析，公司對(duì)每個(gè)同僚團(tuán)體設(shè)計(jì)出一套不同的談判劇本。舉例而言，對(duì)高需求時(shí)段或高需求路線的托運(yùn)客戶，可提高價(jià)格，而對(duì)低需求路線的客戶，可放寬對(duì)運(yùn)量的要求。同時(shí)，也可根據(jù)某個(gè)班次或路線有多少可用承載量而調(diào)整價(jià)格，也可發(fā)現(xiàn)哪些顧客在有挑戰(zhàn)性的微市場(chǎng)中貢獻(xiàn)較大，據(jù)以鎖定他們，并給予獎(jiǎng)勵(lì)。
3.支援銷售人員執(zhí)行劇本
微市場(chǎng)戰(zhàn)略要成功，組織內(nèi)的銷售培訓(xùn)必須著重實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。銷售人員應(yīng)參照機(jī)會(huì)地圖，標(biāo)示某個(gè)地理區(qū)內(nèi)的熱門或冷門微市場(chǎng)，讓自己的直覺接受實(shí)際數(shù)據(jù)的測(cè)試。他們可能大開眼界，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)分析經(jīng)常優(yōu)于業(yè)界的前人心得。培訓(xùn)也應(yīng)容許他們親自執(zhí)行并修正公司建議的銷售劇本。這種實(shí)地參與不但有助于贏得銷售人員支持，也是遠(yuǎn)比授課或示范更有效的培訓(xùn)方法。
除了互動(dòng)式培訓(xùn)，在某些銷售提案上，業(yè)務(wù)代表需要直接的指導(dǎo)。為此，幾家行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)部設(shè)立了“致勝實(shí)驗(yàn)室”，由銷售與營(yíng)銷專家協(xié)助業(yè)務(wù)代表，擬定銷售提案。在此，微市場(chǎng)分析初期擬定的機(jī)會(huì)地圖，提供了有價(jià)值的信息，因?yàn)槠渲谐尸F(xiàn)出需求的推動(dòng)因素，也就是讓某位客戶愿意購(gòu)買的原因。銷售人員必須帶著他的銷售提案計(jì)劃，到通常為虛擬性質(zhì)的致勝實(shí)驗(yàn)室，而實(shí)驗(yàn)室團(tuán)隊(duì)會(huì)提供有關(guān)該市場(chǎng)或類似客戶的資料、見解、價(jià)值主張?zhí)岚?，銷售人員可運(yùn)用這些資料來為特定客戶設(shè)計(jì)銷售劇本。
根據(jù)大數(shù)據(jù)找出增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，并非只是錦上添花；它影響企業(yè)的每一個(gè)層級(jí)，需要從CEO、領(lǐng)導(dǎo)者到第一線員工全都改變心態(tài)。在我們與全球銷售主管談話時(shí)，這個(gè)主題一再出現(xiàn)。微市場(chǎng)戰(zhàn)略的要求很高，但的確能為銷售創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。銷售主管應(yīng)該自問是否有忽略大數(shù)據(jù)的本錢。