最近，人力資源成為一個(gè)非常熱門(mén)的話題 。原因有好有壞。
好的是有足夠的研究證實(shí)，高階主管都希望、也需要有一個(gè)能對(duì)組織及獲利增添價(jià)值的事業(yè)伙伴。
不好的地方是，人力資部門(mén)源沒(méi)有做到增添價(jià)值。
這樣的沖突狀態(tài)，并不是什么新鮮事。早在1997年，哈佛大學(xué)教授麥克?畢爾 （Michael Beer）就在〈人力資源職能的轉(zhuǎn)變〉一文中，分享了他對(duì)人資的想法。那時(shí)，他提到了一個(gè)前提，就是人力資源必須從組織的行政功能，轉(zhuǎn)換成為戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。一年后，大衛(wèi)?尤瑞奇（David Ulrich） 在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章中問(wèn)到：「我們應(yīng)該廢除人力資源嗎？」；同樣，也有人撰文說(shuō)“戰(zhàn)略不應(yīng)是人力資源的工作”。各位，那是在15年前的事了，而我們現(xiàn)在還在問(wèn)同樣的問(wèn)題。作為一個(gè)有30年經(jīng)驗(yàn)的人力資源資深從業(yè)人員，我覺(jué)得很興奮企業(yè)思想領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始對(duì)我們這個(gè)行業(yè)感興趣。這包括今年稍早在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中寫(xiě)了有關(guān)整頓人資文章的瑞姆?夏蘭（Ram Charan）。這意味著，我們的工作被迫切需要。但人資問(wèn)題的答案，并非在于改變?nèi)速Y的組織結(jié)構(gòu)或從屬關(guān)系。
有人主張將人資放入業(yè)務(wù)單位中。我們?yōu)槭裁匆堰@樣一個(gè)重要的角色交給運(yùn)營(yíng)主管？他們既未受過(guò)培訓(xùn)，也沒(méi)有責(zé)任要有效或有系統(tǒng)地尋求、招聘、雇用、評(píng)鑒和培養(yǎng)人才。為什么我們要同意，把組織中原本對(duì)同仁有全面性觀察能力的工作，交給有許多優(yōu)先事項(xiàng)待辦的業(yè)務(wù)主管去做？
如果有人說(shuō)，人力資源沒(méi)有做好組織需要人力資源做的事，也就是對(duì)于企業(yè)里有關(guān)人的部分，擔(dān)任戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的角色，我不會(huì)對(duì)此提出異議。除了少數(shù)例外，我們確實(shí)沒(méi)做到。但是人資的專業(yè)知識(shí)是真實(shí)的，并且非常復(fù)雜，人資從業(yè)人員必須了解可以應(yīng)用在同仁身上的質(zhì)性概念和量化概念。
全球化經(jīng)濟(jì)需要以整體的角度來(lái)看待人員和人才，我們才能培養(yǎng)出高績(jī)效的文化。人力資源有能力做到這一點(diǎn)，但有兩件事情阻礙它做到。
首先，公司領(lǐng)導(dǎo)人必須要求人力資源主管為公司增添價(jià)值，就像他們對(duì)組織中任何主管的要求一樣。研究一再顯示，公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人力資源部門(mén)感到失望。我的問(wèn)題是：為什么CEO會(huì)允許人力資源主管績(jī)效不佳？如果CEO問(wèn)人資主管這個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：「我們的人員表現(xiàn)得如何，以及我們?nèi)绾翁嵘?jī)效？」會(huì)怎么樣？
這不就是問(wèn)題的癥結(jié)所在嗎？你可以看一下所有的環(huán)節(jié)，包括人才招聘，薪資和福利，培訓(xùn)和發(fā)展，但每個(gè)環(huán)節(jié)都必須環(huán)環(huán)相扣，才能回答這個(gè)問(wèn)題：「我們的員工表現(xiàn)如何？」只有頂尖人才是不夠的。
人力資源主管的答案可能會(huì)是這樣的：「我們的績(jī)效管理方案顯示，我們的員工績(jī)效都在最高的兩個(gè)等級(jí)。」但，讓我們仔細(xì)探究這答案。事實(shí)上，這個(gè)CEO看了人資提供的員工績(jī)效數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)它實(shí)際上是相當(dāng)可笑的?？伎?jī)被夸大，導(dǎo)致沒(méi)有理由的薪資成長(zhǎng)，而主管對(duì)員工的意見(jiàn)反饋往往很弱，太客氣，沒(méi)有建設(shè)性。
好??！現(xiàn)在，機(jī)會(huì)來(lái)了。但我懷疑高階主管團(tuán)隊(duì)已經(jīng)習(xí)慣允許人力資源部門(mén)，去執(zhí)行既浪費(fèi)時(shí)間，又無(wú)法提供任何價(jià)值的績(jī)效管理計(jì)劃。如果是這樣，高階主管是人資部門(mén)失敗的共犯。
其次，人力資源本身并未十分努力。他們問(wèn)不出好的業(yè)務(wù)問(wèn)題，并且總告訴企業(yè)主管必須做什么，導(dǎo)致企業(yè)主管做的事是因?yàn)樗麄儽仨氉觯皇且驗(yàn)樗麄兛吹狡渲械膬r(jià)值。
人資所有的附屬單位：招聘，員工關(guān)系，績(jī)效管理，薪資福利，以及學(xué)習(xí)與發(fā)展部門(mén)必須一起合作，努力找出顧客（組織的員工和領(lǐng)導(dǎo)人）的需要，教育他們何謂風(fēng)險(xiǎn)，并讓他們參與找出正確的解決方案。 人資不能封閉地思考，提供的「產(chǎn)品和服務(wù)」只會(huì)讓事情已經(jīng)過(guò)多的第一線經(jīng)理人增加更多工作。
在人資工作上采取策略性做法，就表示要匯集「所有與人有關(guān)的事情」，讓我們可以回答以下這個(gè)問(wèn)題：「我們的員工表現(xiàn)得如何，而這樣如何影響盈虧？」若要避免人資流于一個(gè)令人失望的成本單位，人資和高階主管應(yīng)共同詢問(wèn)上述那個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，并且開(kāi)始進(jìn)行很重要的對(duì)話，以尋找這個(gè)問(wèn)題的答案。