“國際化戰(zhàn)略：國際化驅(qū)動力”一文討論了國際化戰(zhàn)略的成本驅(qū)動力優(yōu)勢，與國際化戰(zhàn)略的諸多因素相比，地理位置也是一個具有顯著特點(diǎn)的潛在優(yōu)勢。正如歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD)的布魯斯? 考加特（Bruce Kogut)教授所說，企業(yè)可以充分利用本土的差異優(yōu)勢，提高其價值鏈和網(wǎng)絡(luò)的配置。這里有兩個主要機(jī)會：利用本土企業(yè)地理優(yōu)勢和通過國際價值網(wǎng)絡(luò)采購優(yōu)勢海外資源。
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1. 本土優(yōu)勢：波特鉆石模型
國際化在戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，為企業(yè)提供了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，且這種競爭優(yōu)勢通常具有實(shí)質(zhì)性。畢竟，來自海外的競爭者進(jìn)入市場一般都會有相對劣勢，因?yàn)楝F(xiàn)有本地企業(yè)有優(yōu)越的本土市場知識，與當(dāng)?shù)乜蛻魳I(yè)已建立良好的合作關(guān)系，其供應(yīng)鏈也很強(qiáng)大。外國競爭者必須有顯著的競爭優(yōu)勢去克服上述劣勢，美國零售商巨頭沃爾瑪就是一個明證。雖然沃爾瑪已在許多亞洲市場成功發(fā)展其零售業(yè)，但在2006年，因近十年在德國市場經(jīng)營失敗而被迫退出。與大多數(shù)亞洲市場情況不同，沃爾瑪對德國國內(nèi)零售商并沒有顯著優(yōu)勢可言。
國際環(huán)境特別凸顯了地理優(yōu)勢的潛力，國內(nèi)的本土企業(yè)往往具有特定的競爭優(yōu)勢，例如，瑞士的私人銀行業(yè)務(wù)，意大利北部的皮革時裝業(yè)務(wù)，以及臺灣的筆記本電腦業(yè)務(wù)。邁克爾? 波特提出的四個因素，解釋了為什么一些地方的企業(yè)比其他企業(yè)更具有持續(xù)競爭優(yōu)勢 (見下圖)。具體來說，波特的鉆石模型（Porter’s Diamond)表明，本土優(yōu)勢可能源于當(dāng)?shù)氐囊貤l件、需求狀況、相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)及本地企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和競爭對手，同時這四個因素之間也相互作用，具體情況如下。
?要素條件，這里指“生產(chǎn)要素”，包括產(chǎn)品或服務(wù)（如原材料、土地和勞動力等）。 國家層面的要素條件優(yōu)勢，可以轉(zhuǎn)化為國內(nèi)企業(yè)在國際市場上的競爭優(yōu)勢。例如，瑞士的語言能力為其銀行業(yè)提供了顯著優(yōu)勢，廉價的能源對北美鋁工業(yè)的 發(fā)展功不可沒。
?本地需求狀況。當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求也是一種競爭優(yōu)勢資源。處理好復(fù)雜的顧客需求，可以幫助企業(yè)成長為一家跨國集團(tuán)。例如，日本消費(fèi)者對于電子產(chǎn)品的高要求，使日本企業(yè)成長為全球電子行業(yè)的引領(lǐng)者；法國和意大利消費(fèi)者的精致要求，也使其時尚品牌在近幾十年來一直處于領(lǐng)先優(yōu)勢。
?相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)。當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)的支撐產(chǎn)業(yè)，同樣是競爭優(yōu)勢的一項(xiàng)承要來源。通常，這些產(chǎn)業(yè)以地域?yàn)榛A(chǔ)，成為緊密聯(lián)系的企業(yè)集群。例如，在意大利北部，皮鞋、皮革生產(chǎn)商和設(shè)計公司形成組織聯(lián)盟，彼此獲益。美國加州硅谷已形成集硬件、軟件、科研和發(fā)明以及風(fēng)險投資為一體、良性循環(huán)的高科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)。
?企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭。多樣化的戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和不同國家之間的克爭，也是一種優(yōu)勢。德國企業(yè)在高科技領(lǐng)域的投資戰(zhàn)略，取得了工程技術(shù)產(chǎn)業(yè)和專業(yè)化的特色優(yōu)勢。當(dāng)?shù)赜懈偁幜Φ漠a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也很有幫助，如果本土優(yōu)勢過于明顯,地方組織可能會自滿，從而失去海外優(yōu)勢。再者，國內(nèi)的競爭實(shí)際上也足一種優(yōu)勢。例如，日本汽車公司的長期成功，部分基于政府政策支持好幾家生產(chǎn)商（不像在英國的合并為一）；瑞士制藥業(yè)強(qiáng)大的原因，是每家公司都有幾個強(qiáng)大的本地競爭對手。
政府已將波特鉆石模型應(yīng)用于提高當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。許多國家制定政策，鼓勵本地企業(yè)競爭，不再支持家族產(chǎn)業(yè)。政府還通過提高安全或環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)（如提出精細(xì)的需求條件），促進(jìn)本地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，或鼓勵供應(yīng)商和采購商之間的合作（即在特定地區(qū)形成相關(guān)的產(chǎn)業(yè)集群）。
然而，對于單個企業(yè)，波特鉆石模型的價值在于，確定基于國內(nèi)優(yōu)勢的程度，以創(chuàng)造相對全球競爭者的競爭優(yōu)勢。例如，由于本土成長空間有限和消費(fèi)者需求飽和，荷蘭喜力釀造公司走向了國際化；意大利的服裝公司貝納通（Benetton)，通過其家族式獨(dú)立經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，建立了自己的網(wǎng)絡(luò)專營零售商，從而取得了全球性成功。公司在著手國際化戰(zhàn)略之前，管理者應(yīng)該尋求本地綜合優(yōu)勢來源，以加固企業(yè)自身的優(yōu)勢來源。
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2.國際化價值網(wǎng)絡(luò)
對于國際公司，優(yōu)勢來源不僅僅存在于國內(nèi)，其國際價值網(wǎng)絡(luò)也是一種優(yōu)勢。此時，企業(yè)可以系統(tǒng)地運(yùn)用世界各國不同的技能、資源和成本，從而最有效地利用價值鏈中的每個因素。為此，企業(yè)不僅需要進(jìn)行國外直接投資或合資，而且還需要全球性采購（global sourcing)，即從最合適的供應(yīng)商那里購買服務(wù)和物品，無論供應(yīng)商在世界何處。例如，英國衛(wèi)生組織從海外采購醫(yī)藥產(chǎn)品，以彌補(bǔ)其國內(nèi)生產(chǎn) 能力的不足。
各種不同的地理優(yōu)勢描述如下。
?成本優(yōu)勢，包括勞動力成本、運(yùn)輸通信成本、稅收和投資激勵等。勞動力成本非常重要。例如，美國和歐洲越來越多地把軟件編程任務(wù)轉(zhuǎn)移到印度，因?yàn)樵谟《?，只需花費(fèi)支付給美國計算機(jī)程序員工資的1/4，就可以聘用到當(dāng)?shù)爻绦騿T。隨著印度工資的提髙，印度IT公司也開始將工作轉(zhuǎn)移到更低成本的地區(qū)， 如中國。據(jù)有關(guān)預(yù)測，印度公司控制中國IT服務(wù)的出口業(yè)務(wù)高達(dá)40%。
?當(dāng)?shù)鬲?dú)特的能力可以幫助企業(yè)加強(qiáng)其競爭優(yōu)勢。例如，歐洲領(lǐng)先的制藥公司葛蘭素史克公司，在波士頓有研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，在北卡羅萊納州有研究所。他們在這些領(lǐng)域與當(dāng)?shù)卮髮W(xué)和醫(yī)院建立研究合作關(guān)系。現(xiàn)在，國際化不僅越來越多地在新的國家市場利用和組織現(xiàn)有能力，而且在世界各地發(fā)展其戰(zhàn)略能力。
?國際市場特點(diǎn)可以使企業(yè)針對不同的細(xì)分市場，開發(fā)有差異化的產(chǎn)品。例如，美國吉他制造商吉布森（Gibson)利用韓國生產(chǎn)的低成本替代品，仿制該品牌的美制產(chǎn)品。然而，由于美國的音樂傳統(tǒng)，使得吉布森的高端吉他從中受益，且仍然寫著“美國制造”。
當(dāng)然，企業(yè)利用區(qū)位優(yōu)勢，可以在不同國家間的企業(yè)創(chuàng)造紛繁復(fù)雜的組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。例如，波音公司已通過其子公司和合作伙伴的關(guān)系，合作開發(fā)研發(fā)活動的全球網(wǎng)絡(luò)（見“外包戰(zhàn)略——波音的全球噩夢”)。