收購需要時間。首先，尋找并確定一個最合適的收購目標(biāo)，然后商討合適的價格，最后管理者將新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)進行整合，以實現(xiàn)收購的總體價值。換句話說，收購應(yīng)該被看做是一段時間內(nèi)的一個過程，該過程中的每一步都給管理者布置了不同的任務(wù)，包括三個關(guān)鍵步驟：目標(biāo)選擇、評估和整合。
并購中的目標(biāo)選擇
這里主要談兩個標(biāo)準(zhǔn)：戰(zhàn)略匹配和組織匹配。
?戰(zhàn)略匹配是指目標(biāo)公司加強或完善收購公司戰(zhàn)略的程度。戰(zhàn)略匹配涉及收購最初的戰(zhàn)略動機：業(yè)務(wù)拓展、增強實力和提高能力。管理者需要非常謹(jǐn)慎地評估戰(zhàn)略匹配度。收購時存在一種風(fēng)險，即為了獲取高的收購價格，企業(yè)經(jīng)常會夸大潛在的協(xié)同作用（見“戰(zhàn)略發(fā)展的多元化驅(qū)動力”一文）。同時，管理者容易忽視收購涉及的公司之間負(fù)面的協(xié)同（蔓延）。負(fù)面協(xié)同的一個例子是，2008年美洲銀行（Bank of America）以470億美元（約合330億英鎊）收購了投資銀行美林公司。由于新公司不允許美林向已經(jīng)提供用戶給美洲銀行的公司提供意見，所以美林損失了大量業(yè)務(wù)。結(jié)果，原本可以自主交易的美林公司在新公司中失去了價值。
?組織匹配是指目標(biāo)公司和收購公司在管理實踐、文化實踐和員工特點之間進行匹配。如果目標(biāo)公司和收購公司有很大程度上的不匹配，就會出現(xiàn)嚴(yán)重的整合問題。瑞士的羅氏制藥公司（Roche）在收購加州生物技術(shù)公司基因泰克（Genetech）后，出現(xiàn)了很多組織不匹配的問題（見“瑞士醫(yī)藥巨頭收購基因泰克始末”)。因為不同國家文化和語言上的差異，國際化收購特別容易出現(xiàn)組織不匹配。
戰(zhàn)略匹配和組織匹配共同決定收購者提升目標(biāo)公司價值的潛力。如果組織不匹配，無論戰(zhàn)略怎么匹配，收購者都可能在母公司的管理中損害被收購公司的價值。
根據(jù)戰(zhàn)略匹配和組織匹配這兩個標(biāo)準(zhǔn)，可以將一些潛在的并購目標(biāo)納入或踢出考慮范圍。需要注意的是，由于符合兩個匹配標(biāo)準(zhǔn)，同時又愿意被收購的公司通常很少，所以管理者有可能過分放松對戰(zhàn)略匹配及組織匹配的要求，從而獲得足夠多的潛在收購對象。尤其是當(dāng)企業(yè)高管公開提出收購戰(zhàn)略，但最初的收購?fù)稑?biāo)遭遇失敗，管理者就更容易忘記嚴(yán)格的戰(zhàn)略和組織匹配標(biāo)準(zhǔn)，甚至有可能在心灰意冷之際，投標(biāo)其他不理想的對象。
并購前的評估
顯然，與收購目標(biāo)協(xié)商出合適的價格十分關(guān)鍵。給目標(biāo)公司的報價太低，對方不會接受，高管會失去誠信，公司也會浪費大量的管理時間；給目標(biāo)公司的報價太高，收購不可能獲得足夠多的凈利潤，進而成為虧本生意。
評估方法包括各種金融分析，如投資回收期分析、貼現(xiàn)現(xiàn)金流分析和股東價值分析等。對于收購上市公司的評估還有一個方法，就是估算目標(biāo)公司股份的市場價值。但收購者一般不能簡單地根據(jù)現(xiàn)有的市場價值買單，而是要支付所謂的控制權(quán)溢價。這個溢價是相對于將目標(biāo)公司看做獨立公司時股份的平均估值，收購者為獲得絕對控制權(quán)需要支付的額外部分。根據(jù)金融市場的狀況，控制權(quán)溢價有可能意味著要比按照正常股價購買多支付30%。尤其當(dāng)目標(biāo)公司拒絕最初的報價，或者其他潛在收購者加入時，最終的買入價很容易高出真實的經(jīng)濟價值。
所以，對于收購者來說，嚴(yán)格控制付出的價格非常重要。為了使報價被接受，收購方容易遭遇贏家的詛咒：收購者支付了太多，以至于原始成本永遠(yuǎn)也不會賺回來。蘇格蘭皇家銀行財團在與巴克萊銀行（Barclays）競爭收購荷蘭銀行的時候，就出現(xiàn)了贏家的詛咒。雖然蘇格蘭皇家銀行最終勝利，但因此付出了700億英鎊（約合980億美元）之多，結(jié)果自身陷入了財務(wù)危機，最終被政府托管。如果收購者為了提高眼前利益，試圖通過削減必要投資來為收購買單，那么收購價格太高，帶來的負(fù)面效應(yīng)會更嚴(yán)重。在所謂的惡性高估循環(huán)中，出價過高的公司會在具體資產(chǎn)（品牌營銷、產(chǎn)品研發(fā)或者核心員工）上節(jié)省開支，以彌補收購目標(biāo)公司的開銷，這樣很有可能違背收購的初衷。
并購后的整合
通過收購獲取價值，關(guān)鍵取決于將新老業(yè)務(wù)進行整合的能力。由于戰(zhàn)略匹配的問題，整合經(jīng)常會遇到挑戰(zhàn)。例如，兩個組織有非常大的文化差異（見“企業(yè)文化是如何影響企業(yè)戰(zhàn)略的？”一文）、不兼容的財務(wù)系統(tǒng)或信息技術(shù)系統(tǒng)?！?a href="http://mkl-buy.cn/29563.html" target="_blank">從Nano到捷豹——塔塔并購福特案例”一文就描述了印度商業(yè)巨頭塔塔公司收購英國汽車公司捷豹（Jaguar）和路虎后出現(xiàn)的整合問題。糟糕的整合會導(dǎo)致收購失敗。并購一家企業(yè)，選擇正確的整合方式非常關(guān)鍵。
歐洲商學(xué)院的菲利浦?哈斯普斯勞格（Philippe Haspeslagh）和戴維?杰米森（David Jemison）認(rèn)為，最合適的整合方法有以下兩個關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：
?戰(zhàn)略依存的程度。收購方和被收購方相互依存的程度較高時，并購后適合采取緊密的整合。如果收購是出于轉(zhuǎn)移能力（如技術(shù)）或分享資源（如分銷渠道）的需要，那么只有通過徹底整合才能夠取得價值。當(dāng)然，有些公司收購的是與自己無相關(guān)業(yè)務(wù)或者綜合多元化的公司。在無相關(guān)收購中，沒有戰(zhàn)略依存意味著除財務(wù)系統(tǒng)外，需要較少的整合。
?組織自主權(quán)的需要。收購方和被收購方的組織本質(zhì)可能會改變戰(zhàn)略依存的邏輯。如果被收購的公司具有獨特的文化，地理位置上距離較遠(yuǎn)，或者是由地位高的專業(yè)人士或出色的經(jīng)營者主持，最好采取疏松或者漸進式的整合。收購方的獨立性對于被收購方非常寶貴。這種情況下，較好的做法應(yīng)當(dāng)是從雙方獨特的文化中逐漸學(xué)習(xí)，而不是冒著傷害某一方的風(fēng)險進行笨拙的整合。
這兩個標(biāo)準(zhǔn)由此給出了整合的三個主要方法和一個補充方法，如下圖所示。
?吸收在戰(zhàn)略依存度高和組織不需要自主權(quán)時更為有效。吸收是指根據(jù)收購方的需要，迅速調(diào)整被收購公司的原有戰(zhàn)略，并且對公司文化和系統(tǒng)進行相應(yīng)的調(diào)整。
?保留在幾乎沒有戰(zhàn)略依存和組織非常需要自主權(quán)時比較適用，如在大集團公司中。保留允許持續(xù)使用原有的戰(zhàn)略文化和系統(tǒng)，只進行最小限度的調(diào)整，如控制所需的財務(wù)報告程序。
?共生適用于戰(zhàn)略依存度很高，而且組織非常需要自主權(quán)的情況，如在依靠員工創(chuàng)造力的專業(yè)服務(wù)組織中。共生意味著被收購公司和收購公司要互相學(xué)習(xí)最好的特質(zhì)。共生需要時間，是最復(fù)雜的整合方式。
?持有是一種額外的整合方式，它應(yīng)用在整合帶來的收益很少的情況下。可以想象，一家公司被賣給另外一家公司前，還暫時“持有”自主權(quán)。這種情況下，最好的做法就是將即將被收購的業(yè)務(wù)單元擱置。