與領(lǐng)導(dǎo)的定義一樣，研究者在領(lǐng)導(dǎo)效能的概念問題上也存在明顯的分歧。評價領(lǐng)導(dǎo)效能的指標體現(xiàn)了研究者對領(lǐng)導(dǎo)概念所持有的明確或隱含的看法。大多數(shù)研究者根據(jù)對個人、團隊或群體、組織的影響后果來評判領(lǐng)導(dǎo)效能。
領(lǐng)導(dǎo)效能的一個重要指標，是團隊或組織績效改善及目標達成的程度。客觀性績效考核指標的示例包括銷售收入、凈利潤、毛利水平、市場份額、投資收益率、資產(chǎn)回報率、生產(chǎn)率、單位產(chǎn)出的成本和成本預(yù)算的執(zhí)行情況，以及公司股票市值的變化。領(lǐng)導(dǎo)效能的主觀評價指標則包括來自領(lǐng)導(dǎo)者的上級、同級或下屬的主觀評級結(jié)果。即使用360度反饋工具對領(lǐng)導(dǎo)效能進行評估。
追隨者對領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度和感受是另一項常用于評價領(lǐng)導(dǎo)效能的指標，通常使用問卷調(diào)査或面談來收集數(shù)據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)者在多大程度上滿足了追隨者的需要和期望？他們是否喜歡、尊重和贊賞這位領(lǐng)導(dǎo)者？他們足否相信領(lǐng)導(dǎo)者，并認為他是個正直誠實的人？他們是否對完成領(lǐng)導(dǎo)者的要求充滿熱情，還是會抵制、忽視或干擾其要求？領(lǐng)導(dǎo)者是否改善了追隨者的工作生活質(zhì)量、培養(yǎng)他們的自信、提升其工作技能，并推動其心理成長和發(fā)展？追隨者的態(tài)度、感受和信念，還可以提供對領(lǐng)導(dǎo)者的不滿和敵意的間接解釋。這類指標的示例包括缺勤率、員工自愿流動率、員工申訴數(shù)量、員工向高層管理者的抱怨次數(shù)、調(diào)動申請、工作效率下降，以及有意地破壞設(shè)備和工作設(shè)施等。
對領(lǐng)導(dǎo)效能的評價，有時也會根據(jù)追隨者或外部觀察者認為領(lǐng)導(dǎo)者對群體過程質(zhì)量的貢獻程度來評價。領(lǐng)導(dǎo)者是否提高了群體凝聚力、團隊成員合作、成員承諾水平以及成員對達成群體目標的信心？領(lǐng)導(dǎo)者是否提高了群體的問題解決和決策能力，是否以建設(shè)性的方式幫助解決分歧和沖突？領(lǐng)導(dǎo)者是否致力于提高角色專業(yè)化、活動組織、資源積累的效率，并且，領(lǐng)導(dǎo)者是否能幫助群體提升在應(yīng)對變革和危機時的準備度？
領(lǐng)導(dǎo)效能的最后一種評價標準，是個人作為領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)成功程度。此人是否已經(jīng)為盡快晉升到更高管理職位做好準備？此人在某一領(lǐng)導(dǎo)職位上能夠善始善終，還是被調(diào)離或被迫辭職？對于組織中經(jīng)民主選舉產(chǎn)生的職位，該領(lǐng)導(dǎo)者是否成功贏得連任？
由于同時存在眾多的領(lǐng)導(dǎo)效能評價指標，也不清楚哪項指標與效能最相關(guān)，評價領(lǐng)導(dǎo)者的效能變得相當困難。有些研究者試圖將多個指標整合為一個綜合指標，但這一做法要求研究者對每一指標的權(quán)重做出主觀判斷。當多種評價指標之間負相關(guān)時，使用多項指標尤其容易引起混亂。負相關(guān)意味著在指標間存在此消彼長的關(guān)系，需要在多個指標間做出取舍。例如，提高銷售和市場份額（通過降價和增加廣告投入）可能導(dǎo)致較低的利潤水平。同樣，產(chǎn)量增加（通過推動員工提高工作速度）可能導(dǎo)致生產(chǎn)質(zhì)量和員工滿意度雙雙下降。
即期結(jié)果與滯后結(jié)果
領(lǐng)導(dǎo)過程的某些結(jié)果會很快顯現(xiàn)出來。例如，領(lǐng)導(dǎo)者影響意圖的一個即期結(jié)果，是追隨者是否愿意完成領(lǐng)導(dǎo)者要求的事項，但其滯后結(jié)果則是追隨者在完成該項任務(wù)時的實際表現(xiàn)如何。領(lǐng)導(dǎo)者的影響效能可以被看作是一個變量因果鏈，其中每一項“中介變量”都解釋了前一個變量對下一個變量的影響效應(yīng)。下圖提供了一個示例。越接近因果鏈的后端，該效應(yīng)產(chǎn)生所需的時間就越長。對于因果鏈終端的指標，需要相當長的時間延遲（幾個月甚至幾年）才能明顯看出領(lǐng)導(dǎo)者行動的影響。此外，最終結(jié)果指標也極有可能受到外部事件的影響（如宏觀經(jīng)濟、市場條件）。當滯后時間較長，且存在較多外部干擾因素對最終結(jié)果指標的影響時，這些指標在評價領(lǐng)導(dǎo)效能時的價值可能不如即期成果指標。
在很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的行動對同一指標既有即期影響，也有滯后影響。這兩類影響效應(yīng)可能方向一致，也可能方向相反。當它們方向不一致時，即期結(jié)果可能與滯后結(jié)果大不相同。例如，利潤可能因成本削減活動而在短期內(nèi)增加，比如減少設(shè)備維護、研究開發(fā)、新技術(shù)投資和員工技能培訓(xùn)等方面的投入。但在長期，削減這些基礎(chǔ)性活動的凈效應(yīng)更有可能降低利潤水平，因為負面影響逐漸積累，最終使成本超出了由此產(chǎn)生的收益。相反的情況也可能發(fā)生：增加對上述活動的投資，可能減少短期利潤，卻可能增加長期利潤。
使用何種指標
如何評價領(lǐng)導(dǎo)效能？沒有簡單的答案。選擇合適的績效考核評價指標，取決于評價者的目標和價值觀，而人們的價值觀存在很大的差異。例如，高層管理者偏愛的評價指標，可能有別于員工、客戶或股東的評價指標。為了應(yīng)對評價指標不匹配、滯后效應(yīng)、利害相關(guān)者存在不同偏好的問題，在領(lǐng)導(dǎo)效能研究中最好應(yīng)包括多種不同指標，并考察領(lǐng)導(dǎo)者在較長時間內(nèi)對各項指標的影響。效能概念的多樣化，與領(lǐng)導(dǎo)概念的多樣化一樣，有助于擴展我們的研究視野、并拓寬領(lǐng)導(dǎo)研究的范圍。