人力資源開發(fā)的起源
人力資源開發(fā)的興起源于員工的培訓和發(fā)展，并逐漸成為一門復雜的學科，一個以組織學習和績效為核心的實踐領域。從培訓一詞轉變?yōu)閷W習一詞不僅僅是語義的變化，它還反映了人們對個人學習和發(fā)展的潛在條件有了新的理解。這種潛在的條件是一系列廣泛的學習平臺，包括傳統(tǒng)的培訓發(fā)展、從實際經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)學習機會、改善組織績效等。
這種新的理解也許有它最完善的表達方式，即最流行的“學習型組織”。學習型組織的觀點引起了一系列有關學習的討論，內(nèi)容包括通過開發(fā)獨特的組織核心能力建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源、培養(yǎng)組織快速變革的能力、建立人力資本和人才資本與掌握知識管理等。但是，這種擴展的關注焦點也伴隨著關于人力資源開發(fā)實踐的領域、范疇和焦點的爭論。下面各種對人力資源開發(fā)的定義在某種程度上反映了對這個問題的爭論。
1969年，人力資源開發(fā)一詞由倫納德·納德勒(Leonard Nadler)在美國培訓發(fā)展協(xié)會的年會上首次提出。一年后，納德勒又提供了一個他和他的妻子齊絲(Zeace)在后來的幾十年中一直使用的定義。他們把人力資源開發(fā)定義為：“在特定時期為提高增加績效的機會而進行的有組織的學習經(jīng)歷?！?/p>
納德勒和他的定義對人力資源的觀點，涉及了為了改善工作績效而開展正式學習活動的倡議、設計和實施。對工作績效的這種關注意味著人力資源開發(fā)僅涉及個人學習，而不涉及組織學習。這種界定方法將人力資源開發(fā)干預區(qū)別于團隊或組織干預，如下文將討論的組織開發(fā)(organization development，OD)。納德勒夫婦和他們的定義給我們留下的思考是，人力資源開發(fā)是否對團隊或組織干預也發(fā)揮作用。
最重要的是，納德勒夫婦對提升工作績效的承諾抱懷疑態(tài)度：他們擔心人力資源開發(fā)的專業(yè)人員無法承諾工作績效的提升，因為影響績效水平的因素不僅包括培訓的技能，而且還包括個人和組織對學習轉移的影響。人力資源開發(fā)專業(yè)人員唯一能夠承諾的是設計和組織學習活動以使個人獲得提升績效所必需的能力，至于是否能夠將這種能力轉變?yōu)閷嶋H績效則取決于個人的動機和素養(yǎng)，也取決于工作環(huán)境中的可變因素，如領導的監(jiān)督支持、工作流程等。
由于人力資源開發(fā)領域的專家和從業(yè)人員不斷提出新的觀點，因此各種定義仍層出不窮。以下列出了幾種主要定義。請仔細思考每條定義，看看它們與納德勒夫婦所提出的定義有什么不同，它們自身之間又有什么不同：
- 綜合利用培訓發(fā)展、職業(yè)發(fā)展和組織開發(fā)來提高個人和組織的效率。
- 涉及為加強個人、團隊或整個組織的長期的、與工作有關的學習能力的理論和實踐領域。
- 為了優(yōu)化人力資源和促進組織發(fā)展、提高效率，通過建立和運用以學習為主的干預模式提高個人、團隊、集體和組織的學習能力的研究和實踐。
- 通過培訓公司員工，幫助他們成長，使他們能夠更好地利用個人技能和才能，實現(xiàn)個人技能的強化和擴充。
- 人力資源開發(fā)是一種主動的、系統(tǒng)化的干預，它與戰(zhàn)略規(guī)劃和文化變革緊密相連。與傳統(tǒng)的培訓發(fā)展不同，人力資源開發(fā)強調針對具體問題作出相應的、逐步的干預。
- 人力資源開發(fā)是通過組織開發(fā)和個人培訓、以提高績效為目的所進行的開發(fā)或激發(fā)人力資源專家的活動。
- 人力資源開發(fā)包括旨在對組織和個人學習產(chǎn)生影響的所有活動和過程。
不同的觀點
上述的各種定義展示了不同作者對人力資源開發(fā)研究方法的一些微妙但又重要的差別。與納德勒夫婦不同，斯沃森(Swanson)的定義更加明確地強調績效提升。他的觀點是，績效提升是人力資源開發(fā)實踐存在的理由。他運用的績效提升系統(tǒng)超出了設計學習活動的范疇，使人力資源開發(fā)實踐延伸至組織為影響系統(tǒng)和流程要素進而影響工作績效的工作中。
沃特金斯(Watkins)把人力資源開發(fā)定義為一種長期的發(fā)展活動，這些活動主要是為各層次組織成員提供學習的便利條件，其中包括對個人、團隊和整個組織的干預。她的定義的根本概念就是將人力資源開發(fā)延伸至對學習的關注，并引申到組織發(fā)展的實踐中。沃特金斯的定義談到個人、團隊和組織各個層次的學習能力的開發(fā)問題，這就將人力資源開發(fā)的焦點從其與績效的直接關系延伸至間接關系，其意義是人力資源開發(fā)實踐創(chuàng)造了一種組織資源，組織領導對這種資源的利用可能是高效的，也可能是低效的。
查洛夫斯基(Chalofsky)對人力資源開發(fā)的定義與沃特金斯、斯圖爾特(Stewart)、麥克高德利克(McGoldrick)的非常相似。他們每個人的定義都為人力資源開發(fā)的職能提供了一個令人信服的理由。盡管阿姆斯特朗(Armstrong)的定義特別強調培訓，并把人力資源開發(fā)的作用限制得很嚴密，但他似乎也提到了這個理由。如果說沃特金斯將人力資源開發(fā)引向了組織開發(fā)，那么麥克拉根和蘇哈多爾尼科的定義所涵蓋的職能就超出了納德勒所提出的學習活動設計。麥克拉根和蘇哈多爾尼科明確地將人力資源開發(fā)定義為一種管理職能，它與人力資源管理有別，但也有相同之處。最后，比爾(Beer)和斯佩克特(Spector)提出的定義似乎把人力資源開發(fā)當成系統(tǒng)工具。他們認為人力資源開發(fā)實際上是組織開發(fā)的同義詞。與麥克拉根和蘇哈多爾尼科的說法相同，他們認為人力資源開發(fā)必須是一個重要的、具有戰(zhàn)略意義的管理職能。
對人力資源開發(fā)理解的幾點重要共識
盡管以上作者對人力資源開發(fā)的定義反映了明顯不同的視角，但也有某些相同之處。顯然，學習是所有人力資源開發(fā)概念中的核心，所有定義或明示或隱含地提到了學習。不論定義聚焦的是培訓或系統(tǒng)層面的干預，個人、團隊或組織層面的活動，還是戰(zhàn)略績效或工作績效，人力資源開發(fā)歸根結底還是以加強學習為核心的。
這些定義的另一個共同之處是，學習的目的是加強學習者的學習效率，從而提高其在組織環(huán)境中的個人績效，最終引起整個組織績效的提高。在這些基本共識之外，不同觀點所反映的差別則是微不足道的。
隨著時間的推移，人力資源開發(fā)理論與實踐的發(fā)展似乎被某些核心問題所吸引，不同觀點之間的劍拔弩張、互不相讓使這個發(fā)展過程充滿活力。在本書作者提出自己的人力資源開發(fā)定義之前，我們需要解決兩個有爭議的問題：(1)人力資源開發(fā)與組織開發(fā)、人力資源管理之間的關系；(2)人力資源開發(fā)的核心是間接或直接地提升績效來滿足學習者的發(fā)展需求。
?