任何為某種商業(yè)目標聚集在一起工作的團隊或個人，都要達到四個相互影響的因素的要求：建立精簡的組織結(jié)構(gòu)、提供一些指導原則、少量的規(guī)定和程序、推薦工作方法。如果把這四個要求都做到位，那么就能減少那些并不創(chuàng)造價值的工作。
組織結(jié)構(gòu)
如果處理一件事物時有過多層次的參與，作一次決定就需要涉及過多的員工，這樣的組織結(jié)構(gòu)便會浪費時間。參與決策的人越多，浪費時間的可能性就越大。隨著組織決策所涉及的專業(yè)領域、功能和部門越來越多，減少冗余和過多的討論時間就變得更加艱難。
在經(jīng)濟擴張時期，組織在雇用員工之前并沒有嚴格地評估其是否符合組織未來的需求。而開始一個項目之前也沒有對其進行必要的評估，即便創(chuàng)造價值的潛力不大，現(xiàn)存的項目也會一直繼續(xù)下去。在經(jīng)濟整體增長的勢頭下，各個系統(tǒng)都運轉(zhuǎn)正常并能達到目標，在這樣的情況下，成功并不難。但當經(jīng)濟形勢下滑，組織就要紛紛開始減員。這種情況會導致無數(shù)時間的浪費，這些時間不僅僅是浪費在裁員的時候，更是浪費在對部門或組織未來生存能力的討論上。
工作量加大時一般的應對措施是：如果我們要開始一個新項目，就需要更多的員工。但是增加員工并不是解決辦法。為什么不考慮所有的項目量，減少那些對組織績效影響很小甚至沒有影響，沒有必要完成的項目呢？問問你自己：我們?yōu)槭裁匆鲞@個項目，能夠帶來什么益處？如果取消那些項目對部門或組織都沒有負面影響，那為什么還要繼續(xù)做呢？
你很有可能聽說要建立一個“精簡的組織”，這不一定對。結(jié)構(gòu)簡單是對的，但過于簡單就不行了。建立一個精干且管理紀律嚴明的組織才是對組織及其員工負責的最佳方法。
指導原則
組織管理的指導原則一般來說決定了組織的運營方式。它體現(xiàn)了組織的運營理念。但是作為一名經(jīng)理人，你也應該制定一套運營理念。這種理念會帶有你的個人色彩，它會決定你的行事風格和對工作的期望值，更會決定你將成為一個怎樣的經(jīng)理人。你是不是作風積極？你能激發(fā)創(chuàng)意和創(chuàng)新嗎？你愿意接受新觀點嗎？你會挺身而出維護一位員工的利益嗎？你是否尊重每個人？依據(jù)你的部門的宗旨，這樣的問題還有很多很多。你的理念很有可能會或多或少地反映組織的理念。
但指導原則有時也會成為障礙。教育學家稱應該讓原則深入人心，讓人們自覺遵守。但情況會一直這樣嗎？IBM公司曾發(fā)起一項旨在“照顧員工”的政策，但是它真的完全做到了嗎？在20世紀90年代初，IBM的首席執(zhí)行官們抱怨員工過得太舒服太隨意了。但又是誰讓他們變成這樣的呢？80年代這項政策開始實行時那些首席執(zhí)行官又對此有何意見？照顧員工是沒有錯，但是不能做得太過火。最終，IBM開始裁員，員工總數(shù)從1986年最高峰時的40.7萬人減少到1992年的32.5萬人。之后，IBM進一步裁員。所以，組織必須定期審視這些原則和程序從根本上是否合情合理。
我一再談到經(jīng)理人應該擁有積極進取的作風，這是管理工作的指導原則。但積極并不意味著每天換個新口味，讓組織陷入混亂。在提出新項目之前，必須把前一個項目完成。積極意味著高產(chǎn)。你不能嘴上強調(diào)創(chuàng)造力和創(chuàng)新，但實際上卻無法提供創(chuàng)新所需的資源或基礎設施。你不能手上工作還沒完成就開始尋求新的主意。作為一名積極進取的經(jīng)理人，你應該能為支持你的員工挺身而出，而不是把問題交給組織的領導者，等著他們作決定。這些就是經(jīng)理人應有的處事積極的表現(xiàn)，但一定要保持對個人的尊重。這些問題都要求在團隊和個人的需求之間保持平衡。這些原則一定要讓部門成員能指導你帶領團隊的前進方向以及未來發(fā)展。這些信息都必須很明確，并且不能每次出現(xiàn)新的危機后就發(fā)生改變。
政策和程序
政策和程序是為了制定運營標準而臨時制定的，并不是每個人都要細細研究每一項。但是和很多事情一樣，政策和程序也可能讓人抓狂。很多時候，政策和程序都包含數(shù)千頁的各項規(guī)定，如此事無巨細是因為各層機構(gòu)想保證所有的具體內(nèi)容都被有力實施。政策和程序固然重要，但如果因此而降低了績效，就應該對其進行調(diào)整甚至廢除。遺憾的是，那些編寫政策和程序的人一般不需要親自實施。他們在制定這些條文的時候很少或根本不考慮實施中可能產(chǎn)生的具體問題。政策里包含人力資源、技術(shù)、質(zhì)量、知識產(chǎn)權(quán)、繼續(xù)教育以及其他許多活動，甚至還包括采購鉛筆這類細節(jié)。
程序則描述特定活動進行的過程，它可以提高或者降低績效。但程序不應被描述得太過具體，否則就沒有個人決策的空間了。對某一行為的責任是不能被規(guī)定的。經(jīng)理人如果一心想得到工作成果，會繞過某些阻撓達到目標的嚴格程序。這種由系統(tǒng)所導致的時間浪費應該得到控制。你應該對所有程序都帶有懷疑的態(tài)度，并把他們降到最低。當你對組織的政策和程序頭痛不已的時候，你應該注意不要在自己的部門制定嚴格的政策和程序。
推薦的工作方式
被推薦的工作方式來自組織內(nèi)外的標準程序，其目的是為了避免重復制定。如果這些程序能為部門帶來很大的益處，那別的部門能否照搬呢？雖然這些推薦的方式不像程序那么嚴格，但也不能讓它們降低績效。即便兩個部門條件相似，對一個部門適用的方法并不一定在另一個部門適用。而且，這些標準程序并不是靜止、不可更改的。只有在能創(chuàng)造價值的情況下，標準程序的應用才有益處。我們應該花時間制定出新一代的工作方式，而不是光依靠那些因為被廣泛運用而變得沒有競爭優(yōu)勢的方式，這樣才是明智之舉。