當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)說出愿景，企圖爭取他人支持的時候，人們反應(yīng)的方式有很多種。以下列出了從最負面到最正面的反應(yīng)。
1.攻擊它——批評并破壞愿景
不是每個人對于組織的愿景都會買賬，即使這個愿景真的很令人信服，而且領(lǐng)導(dǎo)對愿景的表述也非常出色。這是事實，而且不見得是因為人們是不好的追隨者。以下是人們不接受有價值的愿景最常見的幾個原因：
他們沒有參與制訂過程。
讓我們面對這個事實。大多數(shù)的人不喜歡改變，然而每當(dāng)某個人開始制訂新愿景時，改變是不可避免的。以前我總認為領(lǐng)導(dǎo)喜歡改變，而追隨者則不然；但當(dāng)我逐漸成熟之后，我發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)跟追隨者一樣，不喜歡改變，除非那是他們的主意。
如果人們參與改變，他們的態(tài)度就會有所不同，因為參與增強主人翁意識。如果你是主人，你就會從不同的角度看事情，你會加快步伐。不管如何，你都會好好打理它。如果你對這一點有所懷疑，請回答這個問題：“你上一次為租來的車子打蠟是什么時候？”根本沒有過！人們只會關(guān)心自己的東西。
他們不理解愿景。
人們不理解愿景，就不會買賬。事情就是這樣。而且，即便領(lǐng)導(dǎo)以清楚而令人信服的方法表述了愿景，也不代表人們就真的理解它。不同的溝通種類與風(fēng)格，并不會對每個人造成相同的效果。
肯·布蘭佳(Ken Blanchard)曾經(jīng)問《領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)》(TheArt of Leadership)一書的作者馬克斯·迪布里(Max Depree)組織中領(lǐng)導(dǎo)的角色是什么。迪布里說：“你必須像一名三年級的老師，你必須要一而再、再而三地陳述你的愿景，直到人們了解它為止?！倍胰绻粋€領(lǐng)導(dǎo)真的很聰明，他會以很多種不同的手段，在很多不同的場合，以及用不同的方式來溝通他的愿景。
他們不認同愿景。
有些人認為愿景不可能完成，所以對它會做出消極反應(yīng)；還有人認為愿景太小，不太經(jīng)常發(fā)生，而有消極反應(yīng)；還有一些人因為愿景在他們加入團隊之后發(fā)生了改變而裹足不前。不過多半真正的原因都跟領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)聯(lián)。人們之所以會反對愿景，常常是因為他們跟制訂愿景的人有芥蒂。
《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》的“接納法則”說過，人們首先認同的是領(lǐng)導(dǎo)。其次才是愿景。如果他們信任領(lǐng)導(dǎo)，就會支持領(lǐng)導(dǎo)所信仰的愿景。即使領(lǐng)導(dǎo)所提出的愿景并不激動人心，認同領(lǐng)導(dǎo)的人們還是會繼續(xù)支持他們。然而，接納法則的另一種表述方法也是對的：如果人們不信任領(lǐng)導(dǎo)，不管愿景有多美好，他們都難以認同這個愿景。
他們不知道愿景。
就結(jié)果而言，一個沒有愿景的組織，和員工不知道組織愿景的組織，二者是沒有差異的，不可避免的結(jié)果是憤憤不平與氣餒。
如果你的組織制訂愿景之后又有新人加入，那么，這些人就不知道組織的愿景。很抱歉這聽起來痛苦而明顯，但這的確是隨時存在于組織當(dāng)中的問題。成長中的組織常常會招募新員工，但并沒有適當(dāng)?shù)淖龇ù_保新人知道并且支持這個愿景。每個組織都必須要有固定的流程來傳遞愿景。
但即便你已經(jīng)確保組織里所有成員都聽過愿景，也并不代表他們所有人知道這個愿景。愿景會淡化，它需要不間斷地、清楚而有創(chuàng)意地傳達。
假設(shè)組織中的每一個人都有一個貯水槽保存這個愿景，但這一貯水槽有個裂縫或是一個小洞，因為人非圣賢(所以難免會有瑕疵)，你不能消除這些缺陷，你所能盡力做到的就是不斷地往貯水槽里注水。有些領(lǐng)導(dǎo)不喜歡重述自己的話，但如果你要每個人都知道愿景的話，你別無選擇。
他們認為沒必要達到愿景。
當(dāng)招募人們?nèi)兔崿F(xiàn)愿景的時候，他們會有三種不同的態(tài)度。第一種人說：“有沒有你，我們都會去做。”第二種人說：“我們真的很需要你來幫我們做這件事?！钡谌N人說：“沒有你我們沒有辦法完成這件事。”你可以猜到，哪一種態(tài)度最能夠鼓舞人心，給予人們動力，參與其中并全力付出。
舊式獨裁領(lǐng)導(dǎo)也許曾能利用第一種的態(tài)度僥幸成功，但這種態(tài)度并不會讓現(xiàn)代人買賬，至少自由國家是這樣。第二種態(tài)度有時候有效，但前兩種方法都不如第三種有效。理解自己所扮演角色的重要性的人們，即使遇到障礙或困難，也有動力不屈不撓地將工作做得盡善盡美。
“二戰(zhàn)”期間，有一個發(fā)生在降落傘制造工廠的例子。女工們制造了成千上萬個供戰(zhàn)爭使用的降落傘，但工作卻極為乏味。她們需要用機器一針一針地織數(shù)英里長的白色纖維。每天早上女工都會被提醒，每一針都是保護生命的行動，她們的丈夫、兄弟或兒子們都有可能會用到她們當(dāng)天縫制的降落傘。如果她們不努力，士兵生命就無法得到保障。愿景不斷地向她們重復(fù)，并且她們知道如果沒有她們，愿景就無法實現(xiàn)，正是這兩點激勵著她們不斷工作。
他們沒有準備好。
我喜歡已故的普利策獎得主兼連環(huán)畫畫家杰夫·麥克內(nèi)里(Jeff MacNelly)所畫的這幅名為《鞋》的漫畫：
說起來可能令人難過，但有些人就是在情感上、知識上以及職業(yè)上還沒有做好加快步伐、接收愿景并幫助實現(xiàn)愿景的準備。如果他們愿意但能力不足，那么還可以靠培訓(xùn)與學(xué)習(xí)來彌補；如果他們既不愿意也沒能力，那么你能幫上的忙也就不多了。
高績效領(lǐng)導(dǎo)是連接組織的頂端與底層的信息樞紐。當(dāng)這6種情形(他們沒有參與制訂過程，他們不理解愿景，他們不認同愿景，他們不知道愿景，他們認為沒必要達到愿景，他們沒有準備好)其中任何一種發(fā)生時，樞紐就會阻塞，愿景就沒有辦法從高層領(lǐng)導(dǎo)傳達到那些實際完成工作的人那里。如果愿景無法傳達至實際執(zhí)行者，愿景永遠沒有辦法轉(zhuǎn)化為成果。
2.無視——我行我素
有些人也許不會攻擊愿景，但是他們也不會支持它。相反的，他們對于這個愿景視而不見，依然我行我素。領(lǐng)導(dǎo)這么做，就不能維持完整性與效能。我跟一個在組織中層工作多年的領(lǐng)導(dǎo)談過話，他說記得有一次老板要他去糾正一位違反穿著規(guī)范的員工。這位領(lǐng)導(dǎo)的問題在于他自己并不認可這樣的政策。不過，他相信組織的大愿景，愿意支持自己的領(lǐng)導(dǎo)，所以他仍然按老板的吩咐去找了這名員工。然而，這名員工卻認為這種規(guī)定瑣碎而沒必要，這讓工作變得尤其困難。但是這名中層領(lǐng)導(dǎo)仍然很堅定地支持自己的領(lǐng)導(dǎo)。
這名員工應(yīng)該永遠不會知道，這名中層領(lǐng)導(dǎo)對于穿著規(guī)范的看法實際上與他一致，而不是與老板相同。
3.放棄——離開組織
如果愿景與你自己的原則相違背，或者是無法跟你內(nèi)心所珍視的價值相互呼應(yīng)，離開組織也許是適當(dāng)?shù)淖龇?。有時候光榮地離開會是最佳選擇。如此一來，組織中層領(lǐng)導(dǎo)既不會損害愿景，也不用支持自己所不認同的東西。然而，我還是得提醒大家，如果一個組織的中層領(lǐng)導(dǎo)因為錯誤原因跳槽，那么在另外一個組織中，他很可能會發(fā)現(xiàn)自己也處于類似的情況中。如果你發(fā)現(xiàn)自己的處境讓你考慮離開組織，一定要確保不是因為自私或自負。
4.適應(yīng)——設(shè)法認同愿景
一個優(yōu)秀的員工至少會設(shè)法站在組織的愿景一邊。戴維·布蘭克(David Branker)給我講了布萊特(Bret)的故事。布萊特是一個中層經(jīng)理，負責(zé)為組織里的培訓(xùn)部門提供計算機支持和數(shù)據(jù)追蹤。布萊特認為自己做的事情對公司的愿景的貢獻不重要，所以覺得沮喪。
不過他并不生氣、抱怨，他找到上級談?wù)摿诉@件事。他們共同發(fā)現(xiàn)，他的部門可以開發(fā)一套系統(tǒng)，利用科技來讓訓(xùn)練變得更快、更有效率，也更為經(jīng)濟，為組織增加更高的價值。通過調(diào)整并使自己符合愿景要求，布萊特不僅深化了使命，為組織增加了價值，提升了組織培訓(xùn)水平，而且他也獲得了更大的成就感。
跟前美式足球教練湯姆·穆林斯(Tom Mullins)牧師一起工作的道格拉斯(Douglas Randlett)寫博士論文就是以組織中層領(lǐng)導(dǎo)作為論題的。他說，組織中層領(lǐng)導(dǎo)的愿景與高層領(lǐng)導(dǎo)的愿景不一致，就會導(dǎo)致極低的工作滿意度。當(dāng)這兩個因素相吻合時，滿意度會很高，而且成功率也會很高。
5.擁護——接受并實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的愿景
愿景的制訂可能是一個人，但是其實現(xiàn)則只能一直靠眾人的努力。接受并努力實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的愿景。應(yīng)該是高績效領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。他們應(yīng)該奮斗。讓愿景從我的變成我們的。
約翰·加德納(John W. Gardner)說：“前途從未如此光明，問題也從未如此棘手。任何不為這兩句話所動的人，已經(jīng)過于勞累，無法在未來為我們所用。”
在我過去領(lǐng)導(dǎo)組織的35年中，我總會很努力地將我所擁有的愿景傳達給員工，有些人接受，有些則不然。那些不接受愿景的人，既不會擁護它，也不會將它傳達給下屬。如此一來，他們所領(lǐng)導(dǎo)的人通常對組織整體的成功不會做出太大的貢獻。
6.增加價值
對領(lǐng)導(dǎo)愿景最積極的反應(yīng)，莫過于在擁護之余，更進一步地為它增加價值。此時，愿景就會具備更大意義，對于領(lǐng)導(dǎo)來說有更大的價值，對于接受這個愿景的人來說也更有價值，而且對于該愿景有貢獻的人更顯得價值非凡。
并不是每個人都有機會為愿景增加價值，得到這種機會的前提是擁護該愿景原有的價值。不過接下來才是最棒的：你一旦開始為愿景增加價值，你已經(jīng)成功地克服了愿景挑戰(zhàn)，因為你不再擁護別人的愿景，你所擁護的是一個你對它有所貢獻的愿景。
沒有人能像裝備公司的團隊那樣擁護并為愿景增加價值。裝備公司是我在1996年創(chuàng)立的一個以信仰為基礎(chǔ)的非營利組織。最開始的時候，我們的使命是去培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)。我們起初的策略是在三個不同的領(lǐng)域培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)：學(xué)術(shù)界、城郊與國外。2001年，我們重新聚焦并且提升我們的愿景，決定將每一分精力都投在訓(xùn)練海外領(lǐng)導(dǎo)上。每個裝備公司團隊的成員，從一開始就是愿景的擁護者，不過關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人所做的不只如此。他們幫助我們清楚地辨認出集中注意力的必要性，這樣我們就可以全神貫注地去把一件事情做得盡善盡美，而不僅僅把三件事做到可以接受的程度。
緊接而來的就是“百萬領(lǐng)導(dǎo)人使命”，我們要在全球各地訓(xùn)練出100萬個精神領(lǐng)袖。當(dāng)我寫到這里的時候，已經(jīng)有70多萬領(lǐng)導(dǎo)在參加培訓(xùn)。到2006年1月的時候，我們將會在南極洲以外的各大洲開展培訓(xùn)，而且我們會達到目標，培iJiI100多萬位領(lǐng)導(dǎo)。事實上，我們現(xiàn)在已經(jīng)期待著培訓(xùn)下一個100萬位領(lǐng)導(dǎo)人！
每一天，裝備公司團隊的所有成員都和以下這些人一起擁護這個愿景，我們提供免費領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練，那些奉獻時間與金錢訓(xùn)練全球領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)同講師，以及那些為我們這個項目提供資金的贊助者，他們都是一同擁護我們所共同創(chuàng)立的愿景的伙伴。為此，我的感激之情無邊無際！