過去幾周，三位企業(yè)創(chuàng)新顧客已經(jīng)轉(zhuǎn)到他們公司的培訓(xùn)部門，或是把職責(zé)擴(kuò)大到培訓(xùn)部門。如同其中一位顧客所評論的（或許是有點悲傷地這么說）：「現(xiàn)在我們得讓實際執(zhí)行工作的人員開始創(chuàng)新。」
沒錯，企業(yè)有關(guān)創(chuàng)新的談話，似乎從「如何做」轉(zhuǎn)向「誰」。有關(guān)流程和方法的辯論已經(jīng)轉(zhuǎn)為討論一個營運挑戰(zhàn)：如何最能夠提高員工能力。對許多公司而言，創(chuàng)新議程現(xiàn)在既是關(guān)于提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，也是關(guān)于人力資本投資。
但如果創(chuàng)新現(xiàn)在成為每個人的職責(zé)，誰該負(fù)責(zé)工作培訓(xùn)？
答案不是「每個人」，而且也一定不是CEO。C級別的最高階主管負(fù)責(zé)監(jiān)督創(chuàng)新的執(zhí)行，但很少真正負(fù)責(zé)執(zhí)行。漸漸地，組織的創(chuàng)新捍衛(wèi)者和宣揚者變成了「創(chuàng)新培訓(xùn)者」。我看到他們的職責(zé)擴(kuò)展到聘雇、上任培訓(xùn)，以及建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）儀表版。這些構(gòu)成該公司新的「創(chuàng)新漏斗」。
這個新功能部門主要仰賴的不是大膽、高額經(jīng)費的計劃，而是廣泛影響他們公司如何重視和評估創(chuàng)新行為。這些人員有效地重新塑造人們對企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的看法。在過去，人們只要勤奮、專注和非常有能力，就足以得到工作或是贏得晉升。這些企業(yè)現(xiàn)在希望可能獲聘的應(yīng)征者和可能晉升的員工，能展現(xiàn)出他們已經(jīng)準(zhǔn)備好、有意愿、也有能力協(xié)同合作以創(chuàng)造新價值。重要的是創(chuàng)新態(tài)度，而不只是才能。這種特質(zhì)既與能力有關(guān)，也與文化有關(guān)。
因此，在人員分析導(dǎo)向的全球性專業(yè)服務(wù)公司里，在面試和上任培訓(xùn)的過程中，創(chuàng)新變得十分重要。履歷表和LinkedIn個人資料會被檢視，搜尋一些與創(chuàng)新行動有關(guān)的關(guān)鍵字、項目和說明。（有可靠的消息來源告訴我，LinkedIn用演算法來檢視個人資料，以協(xié)助雇主更有效地挑選與創(chuàng)新和其他重要的職場特質(zhì)有關(guān)與企業(yè)文化契合的特質(zhì)。）企業(yè)不只要求求職者，特別是剛畢業(yè)的MBA，說明他們會如何協(xié)助「提出解決方案」以處理客戶的挑戰(zhàn)，也會要他們提出能帶來新成長的創(chuàng)新導(dǎo)向業(yè)務(wù)概念?，F(xiàn)在企業(yè)也會要求團(tuán)隊說明和分享「我們?yōu)檫@項任務(wù)所做的最創(chuàng)新的事」。
費用昂貴嗎？不會。全球化？是的。具有影響力？就是這個構(gòu)想最好。
某家受歡迎的速食（QSR）連鎖餐廳經(jīng)理人，現(xiàn)在甚至?xí)儐柍蹼A職位的應(yīng)聘者，他們是否愿意協(xié)助測試和改進(jìn)新的食物和服務(wù)項目。公司要新進(jìn)人員使用智能型手機(jī)接受簡短的測驗，內(nèi)容是關(guān)于公司的創(chuàng)新成功案例。一支經(jīng)過巧妙剪輯的兩分鐘影片呈現(xiàn)公司一位主廚的觀點，而事實證明，這支影片能夠有效地吸引新員工參與優(yōu)質(zhì)速食的創(chuàng)新。（該公司是否能夠讓年輕經(jīng)理人對全公司「聊聊」他們的工作內(nèi)容，目前還言之過早。）
同樣地，某家以顧客為中心的航空公司，已經(jīng)建立了空服員定期匯報制度，可在線上進(jìn)行或面對面進(jìn)行，以收集他們觀察到有關(guān)重要乘客實際上如何使用其電子和便利設(shè)施的資料，以及他們的相關(guān)建議。確保提供令人愉快的飛行經(jīng)驗，是必要但并非充分的核心文化承諾；公司期望機(jī)組員能夠建議有關(guān)「乘客經(jīng)驗」的改進(jìn)事項。
對某種年紀(jì)的經(jīng)理人而言，這種做法就像是改造以往的意見箱，只不過加上了數(shù)字和網(wǎng)絡(luò)的成份。使創(chuàng)新趨于民主化和普及化，顯然是組織的抱負(fù)。這些企業(yè)全都有研發(fā)設(shè)施和正式的創(chuàng)新流程，但它們尋求個人深入?yún)⑴c，坦白說，這種參與程度是以前不曾存在的。
它們仰賴更廣泛的參與，以便更快、更容易地推出新產(chǎn)品和服務(wù)。
另一項明確的差異是，這些改善做法和之前在日本的改善做法不同，是采取由外（顧客）而內(nèi)的觀點，而非由內(nèi)（內(nèi)部流程）而外的觀點。也就是說，員工若是在工作流程中有接觸到顧客，公司就會要求他們提出能明顯加強(qiáng)使用者經(jīng)驗的創(chuàng)新做法，而不是由公司告訴他們要怎么做。他們接受培訓(xùn)，不只是要建議改進(jìn)之道，也要和同事擬定使用個案和數(shù)字原型，以便調(diào)整到可以應(yīng)用到實際情況去做測試。現(xiàn)在他們的職責(zé)不只要有更好的內(nèi)部效率，也要有新的外部價值。
雖然我很訝異，沒有更多企業(yè)用可汗學(xué)院創(chuàng)辦人薩爾曼?可汗（Salman Khan）那種方式來進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)新，但我不禁注意到，從創(chuàng)業(yè)家轉(zhuǎn)為培訓(xùn)者的人們正在隨時視情況提供及時的課程組合，其中包含TED演講、Big Think影片、《必讀12篇》系列的文章，以改造全公司有關(guān)創(chuàng)新的對話。
他們不只是以身作則來領(lǐng)導(dǎo)，也是以身作則來創(chuàng)新。