構建一個能激發(fā)出各種不同利害關系人高承諾的愿景是非常困難的。這種愿景的構建，不存在一個機械的公式。為了綜合各方觀點并形成愿景，需要管理者的判斷和分析能力，但直覺和創(chuàng)造力也是至關重要的。為了構建有吸引力的愿景，管理者必須充分理解組織(如組織的運作、產品、服務、市場、競爭者、社會政治環(huán)境)、組織文化(共同的信念、關于外部環(huán)境與組織的假設)，以及員工和其他利害關系人的基本需要和價值觀。在大多數情況下，成功的愿景不是個人英雄(領導)獨自工作的成果，而是反映了組織中許多不同員工的貢獻。愿景極少來自于某一時刻的奇思妙想，而是來自長期的觀念探索、討論和提煉過程。下面關于構建愿景的6個步驟，主要依據領導學理論、經驗實證研究和實踐者的反思。
1.要求關鍵利害關系人參與
單個領導者不可能具備所有必要的知識去構建一個足以吸引各類利害關系人的愿景，而這些關系人的支持是實現重要組織變革所必需的。即使愿景的最初構想來自領導者，它也需要關鍵利害關系人去提煉這些想法，使之成為一個能獲得廣泛共鳴的愿景。企業(yè)的利害關系人包括：所有者、高層管理者、組織的其他成員、顧客、投資者、合資企業(yè)的合作伙伴以及工會。
通常，愿景的最佳起點是企業(yè)高層管理者，這個群體最可能擁有理解變革需要的廣闊視野和知識。與愿景有關的意見來源渠道之一，是就組織績效的決定因素以及影響未來績效的變革項目進行討論。如果關鍵職位上的高層管理者對組織績效決定因素和未來機會達成了明確共識，就更容易構建一個充滿想象空間且具現實可能性的愿景。一個共享的“心智模式”對于構建高可信度的愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃，都是有益的。
高層管理者并不是構建愿景時需要考慮的唯一關系人。理解組織中其他成員的價值觀、希望和抱負，也是必要的。由于人們不能或不愿說明對自己真正重要的事項，對這些內容的了解可能是困難的。庫茲和波斯納(Kouzes&Posner，1987)說明了領導者如何了解追隨者需要和價值觀的方法：
領導者找出可以將各類人員的需要整合成美好完整圖景的共同脈絡。他們尋求在被領導者中逐步達成共識。為了這個目的，他們推進對集體抱負的深度理解。他們仔細傾聽黑暗角落的輕聲耳語。他們注意微妙的線索。他們感受空氣中的氣味。他們觀察人們的面容。他們感知他人們的需要是什么、重視什么以及夢想什么。
2.確定共享價值觀和理想
愿景的廣泛感召力既取決于它的思想內容，也取決于它與組織當前挑戰(zhàn)的關系。如果愿景中包含了組織大多數成員的共享價值觀和理想，它就更有可能贏得成員的高承諾。因此，另一項有益的愿景構建程序，是明確和了解哪些價值觀和理想應包含在愿景中。確認共享價值觀往往需要花費大量時間和精力，而且沒有人能保證一定取得成功。如果關于理想組織的基本特征存在嚴重分歧，領導者將很難找到足以彌合上述差異的愿景。
一種做法是要求高層管理者一份個人愿景陳述，其中說明他們如何看待自己在未來組織中的理想角色。通過分析個人愿景陳述，可以找出管理者的共享價值觀，以及組織應如何轉型的圖景。另一種做法是要求員工說明他們眼中組織未來的最佳圖景，并以此找出共享價值觀和理想。提奇等人(Tichy&Devanna，1986)提出一項技術，就是要求高管人員以新聞稿方式寫作一篇文章，說明他們對組織在未來某一特定時間表現的期望。這一技術的另一種做法，是采用角色扮演技術，要求一半高管人員(“記者”)采訪另一半高管人員，要求后者說明他們所想象的10年后的組織情境。還有一項技術是要求人們說明一個虛構的組織，它足以與特定市場上的領先企業(yè)展開競爭。接下來，這一群體應確定本企業(yè)與虛構企業(yè)問的差異，并提出消除二者差距的方法。
3.確定可以產生廣泛共鳴的戰(zhàn)略目標
達成對戰(zhàn)略目標的共識，有時要比獲得對詳盡具體的愿景的認可更容易，而對戰(zhàn)略目標的小組討論可以使管理者r解哪些價值觀和理想應包括在愿景中。第一步是要求人們確定有挑戰(zhàn)性的、且與組織使命有關的具體績效目標。然后，要求人們討論各種不同目標的相對重要性，并指出為何這些目標是重要的。尋求共享的價值觀和理想，可以構成一個具有廣泛共識的愿景的基礎。
4.確定原有管理哲學中的重要因素
即使當組織需要做出激進的變革時，當前管理哲學中的一些要素也是值得保留的。尋找在可預見的未來，仍適用于組織的價值觀和理想。有時，遭到否定或忽視的傳統(tǒng)價值觀仍可以作為新愿景的基礎。下面就提供了一個這樣的例證：
一家制造公司曾擁有行業(yè)最佳產品制造商的名聲，后來它決定實施成本節(jié)約戰(zhàn)略與外國競爭者的低廉產品競爭。這個戰(zhàn)略并不成功。在連續(xù)幾年銷售下滑之后，公司失去了市場的主導位置，它的產品被顧客視為劣質品。企業(yè)為此執(zhí)行了新的戰(zhàn)略轉變，強調質量和創(chuàng)新，而不是低價。這一戰(zhàn)略被視為公司對以往輝煌歲月關鍵價值的回歸，得到廣泛接受。
5.建立愿景與組織核心能力、以往成就間的聯系
一個成功的愿景必須具有可信度。人們對承諾過多難以達成目標的愿景，總是持質疑態(tài)度二領導者在構建愿景時面臨的一個困難任務是，它既要是具有挑戰(zhàn)性的，又要是可信的。目標高遠的愿景通常需要創(chuàng)新戰(zhàn)略，而未經檢驗的戰(zhàn)略是高風險和難以評估的。在缺乏可檢驗的戰(zhàn)略時，人們需要看到證據表明愿景是能夠達到的。一種方式是提升追隨者對愿景的樂觀態(tài)度，將愿景與他們集體解決問題、渡過難關的能力掛起鉤來：如果員工以往成功達成過困難的目標，領導者可以培養(yǎng)員工再次獲得成功的信心。
當肯尼迪總統(tǒng)首次闡述他的宏偉目標時，僅完成了15％的必要技術和程序開發(fā)，即在這個10年結束前實現載人登月計劃同時，沒有證據表明，在這么短的時間內能成功完成眾多極度困難的工作。然而，大量具備所需技術專長和信心解決這些艱巨困難的科學家和工程師，使這個愿景更具可信度。這一目標最終得以提前實現。
6.持續(xù)評價和提煉愿景
一個成功的愿景可能隨著時間而演化。隨著戰(zhàn)略的執(zhí)行過程，人們對愿景的哪些部分可行、哪些不可行有更深入的了解。在實現愿景的進程中，新的可能性不斷出現，原本看似不現實的目標突然之間成為可能。雖然人們期望愿景具有可持續(xù)性，但領導者應當不斷嘗試，使愿景更有吸引力和可信度(如新的比喻、標語、把握愿景實質的符號)。愿景的開發(fā)是一個互動、循環(huán)的過程，而不是從愿景到戰(zhàn)略再到行動的簡單直線性進程：對戰(zhàn)略的定期評價可以為新愿景提供思路，而條件變化的信息可能要求對愿景的實質性調整，而非僅僅做出局部微調。