人力資源管理的實(shí)施者和管理者長(zhǎng)期以來(lái)一直主張，人力資源應(yīng)當(dāng)從一種投資視角加以觀察。許多組織的目前實(shí)踐表明，員工已被看做有價(jià)值的投資。然而，有些組織仍然把它們的員工看做可變的生產(chǎn)成本，而把物質(zhì)資產(chǎn)作為投資加以對(duì)待。當(dāng)員工們被看做可變成本時(shí)，便不會(huì)承認(rèn)對(duì)于他們的培訓(xùn)或招聘和培訓(xùn)他們的繼任者是公司的貢獻(xiàn)。同樣，組織也不會(huì)有提供培訓(xùn)或?qū)λ麄冏銎渌顿Y的動(dòng)機(jī)。一位受人尊敬的人力資源學(xué)者是這樣描述目前的事態(tài)的：
在戰(zhàn)略家們對(duì)潛在的資本支出所表現(xiàn)出來(lái)的關(guān)心與他們對(duì)潛在的人力資源支出所表現(xiàn)出來(lái)的冷漠傾向之間所形成的鮮明對(duì)照，我一直感到驚愕(當(dāng)然，直到后者完全不受控制時(shí))。
僅把焦點(diǎn)放在物質(zhì)資源的投入上而不聚焦于人力資源，這是一種短視的做法。戰(zhàn)略家們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要保持對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)施或高級(jí)的產(chǎn)品是不夠的。有形的設(shè)施能夠加以復(fù)制、克隆或者逆向制造(reverse—engineered)，由此不再提供一種可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略家詹姆士·奎因(James Quinn)、托馬斯·道來(lái)(Thomas Doorley)和皮尼·帕奎特(Penny Paquette)曾爭(zhēng)辯說(shuō)：“可維持住的優(yōu)勢(shì)通常來(lái)自在所挑選的人力技能、物流能力、知識(shí)基礎(chǔ)或其他服務(wù)力量上具有非凡深刻性，這些是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法復(fù)制的……”因此，照他們的看法，我們必須承認(rèn)擁有高級(jí)人力資源的重要性。毋庸置疑，為了在21世紀(jì)具有競(jìng)爭(zhēng)力，組織將需要向人力資源做大量投入。管理學(xué)者愛德華·勞勒(Edward Lawler)曾這樣描述這些投資要求：
要想具有競(jìng)爭(zhēng)力，許多行業(yè)中的組織必須具有高度有技能、有知識(shí)的員工。它們也必須具有相對(duì)穩(wěn)定的勞功力，因?yàn)閱T工的流動(dòng)直接妨礙它們獲得能導(dǎo)致快速應(yīng)答和高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)的那種協(xié)調(diào)和組織學(xué)習(xí)。
按照勞勒的看法，這些投資因?yàn)轭A(yù)測(cè)到對(duì)技能的需要將從動(dòng)手轉(zhuǎn)向動(dòng)腦筋而變得日益重要。
當(dāng)代的管理實(shí)踐表明，許多一流的大公司已承認(rèn)人力資源的戰(zhàn)略重要性，并對(duì)這些資源采取了一種投資視角。進(jìn)而言之，人們對(duì)于把員工作為可變成本加以對(duì)待的成本越來(lái)越清楚了，這種意識(shí)正在改變?nèi)藗儗?duì)人力資源實(shí)踐的看法。人們也日益承認(rèn)公司的總戰(zhàn)略與其人力資源實(shí)踐之間的關(guān)系。例如，實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的公司具有受到員工流動(dòng)嚴(yán)重?fù)p害的潛在可能性，因?yàn)樗鼈兯揽康氖呛芸飓@得的個(gè)人專長(zhǎng)和未被記錄的知識(shí)。因此，這種公司便傾向于向某些員工提供更大的工作保障。因?yàn)槿肆Y源管理在組織的戰(zhàn)略管理中扮演著一個(gè)意義重大的角色，所以它必須對(duì)底線做出貢獻(xiàn)。一種投資的視角為戰(zhàn)略管理提供一個(gè)有價(jià)值的指南。
在討論戰(zhàn)略性人力資源投資決策時(shí)，我們將考察幾個(gè)因素。這些因素是：管理層的價(jià)值觀、風(fēng)險(xiǎn)觀、投資于培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)基本原理、效用理論以及替代人力資源的方案。本文之所以涵蓋向培訓(xùn)中做投資的問(wèn)題，是因?yàn)檫@些投資是人力資本形成的基本投資。由于期望對(duì)績(jī)效和財(cái)務(wù)回報(bào)的影響，公司也向許多人力資源實(shí)踐投資。
管理層的價(jià)值觀
在許多人力資源爭(zhēng)論一尤其是涉及重要戰(zhàn)略首創(chuàng)精神的爭(zhēng)論中，我們必須探討基本的價(jià)值觀問(wèn)題。當(dāng)資深管理者們制定和實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，他們的價(jià)值觀和哲學(xué)就通過(guò)人力資源政策和實(shí)踐傳達(dá)給組織的成員們。例如，致力于保存組織的人力資源的那些資深管理者能通過(guò)諸如對(duì)付流言蜚語(yǔ)和提供準(zhǔn)確信息之類的措施去管理與重大戰(zhàn)略事件相聯(lián)系的壓力，這樣，錯(cuò)誤信息就不會(huì)降低員工的士氣。在重大戰(zhàn)略事件中，如一次并購(gòu)發(fā)生后，員工受到怎樣的對(duì)待便成了這些價(jià)值觀的一種反映，并且公開表明該組織是否從一種投資視角看待員工。那些采用投資視角的組織會(huì)試圖提高其人力資本的價(jià)值，或者，至少會(huì)防止它的貶值。
投資的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)
雖然投資于人力資源會(huì)帶來(lái)許多重要收益，但是，這種投資包含著一種風(fēng)險(xiǎn)的成分。與向有形資本投資相比，向人力資源投資本質(zhì)上含有更多風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楣椭鞑⒉皇窃撡Y源的所有人。雇員們可以自由地離去，盡管合同性的安排可能限制他們的流動(dòng)。為了使投資于人力資源具有吸引力，回報(bào)必須大到足以克服風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)而言之，對(duì)某些投資——如為維持不解雇政策的現(xiàn)金支出——來(lái)說(shuō)，收益并不能很容易地量化，而且成本也很可觀。決策者們不得不準(zhǔn)備以目前成本去交換長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益，如一支更靈活的、有所承諾的勞動(dòng)力隊(duì)伍以及這種政策所效力的組織文化的相關(guān)積極面。
投資于培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)基本原理
因?yàn)槿肆Y源投資經(jīng)常涉及培訓(xùn)，所以考察特殊培訓(xùn)與一般培訓(xùn)的差別就會(huì)有所啟迪。諾貝爾獎(jiǎng)得主之一的經(jīng)濟(jì)學(xué)家蓋瑞·貝克爾(Gary Becket)曾就這一題目發(fā)表過(guò)大量著作。他對(duì)人力資本理論中的特殊培訓(xùn)和一般培訓(xùn)所做的區(qū)分為理解雇主將在何時(shí)做培訓(xùn)提供了指南。關(guān)于投資于培訓(xùn)還是開發(fā)的決策部分地取決于教育所傳遞的技能的屬性：是滿足用人公司的特殊需要(特殊培訓(xùn))，還是一般性的和可轉(zhuǎn)移給其他雇主的技能(一般培訓(xùn))。雇主一般都會(huì)全部地或部分地支付特殊培訓(xùn)的投資，因?yàn)楣蛦T們不能輕易地把這種技能轉(zhuǎn)移給其他雇主。雇主們只把培訓(xùn)帶來(lái)的生產(chǎn)力提高(邊際性產(chǎn)品)所產(chǎn)生的一部分收益付給雇員，用這種方法，雇主們?cè)诠蛦T受過(guò)培訓(xùn)后收回了他們的投資。與此相反，常規(guī)的人力資本理論預(yù)言，雇主們將不支付一般培訓(xùn)的任何成本，因?yàn)楣蛦T們能把花雇主的錢所開發(fā)的技能轉(zhuǎn)移給其他雇主。順理成章，雇主們寧愿雇傭一個(gè)已擁有必備一般技能的員工。在雇不到擁有必備一般技能的員工時(shí)，雇主必須向一般培訓(xùn)投資，但卻不能保證，在接受培訓(xùn)后，雇員留任的時(shí)間長(zhǎng)到雇主能收回投資。
事實(shí)上，與特殊和一般培訓(xùn)的基本原理所暗示的情況相比，雇主們也許會(huì)向一般培訓(xùn)中做更多的投資。一項(xiàng)最近的研究有如下發(fā)現(xiàn)：
在某些情況(在使用雇傭合同和在生產(chǎn)率的基礎(chǔ)上留住員工)下，公司可能分擔(dān)向一般人力資本中所做投資的成本并分享其回報(bào)，而且實(shí)行不解雇政策。一般人力資本像公司的特珠資本一樣具有系統(tǒng)含義。
一般培訓(xùn)可以通過(guò)在職培訓(xùn)進(jìn)行，也可以通過(guò)諸如學(xué)費(fèi)補(bǔ)助之類的非正式方案進(jìn)行。它也可能在不經(jīng)意的情況下簡(jiǎn)單地作為工作情境的一個(gè)副產(chǎn)品而發(fā)生，雇員由此掌握了也能適用于其他雇主的技能。通過(guò)在培訓(xùn)期間支付工資——已扣除了培訓(xùn)成本，雇主們可以投資于一般培訓(xùn)。雇主們也能收回他們對(duì)一般培訓(xùn)所傲投資的一部分，因?yàn)楣椭鱾円l(fā)流動(dòng)的成本，如找到工作和重新安置的成本。如果流動(dòng)成本高到一定程度(搬家費(fèi)用、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人的費(fèi)用、遷移兒童的心理成本，等等)，雇主就可以支付一份比該雇員的新的一般技能在其他就業(yè)地點(diǎn)能得到的有保證的工資還要低的工資。
勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家們爭(zhēng)辯說(shuō)，雇主們較不愿意解雇那些向其做了特殊培訓(xùn)投資的雇員(在雇主們支付一般培訓(xùn)的部分成本時(shí)，公司也不愿意解雇那些接受過(guò)這種培訓(xùn)的員工)。像一般培訓(xùn)一樣，特殊培訓(xùn)也能通過(guò)正式方案進(jìn)行。它也可以通過(guò)在職體驗(yàn)(on-the-job experience)進(jìn)行，因?yàn)椋瑔T工們?cè)诠ぷ髦姓莆盏脑S多技能趨向于具有某種特殊性質(zhì)。從一位雇主那兒接受特殊培訓(xùn)的雇員在培訓(xùn)后只能接受一份比他們的生產(chǎn)率所能保證的工資還要低的工資，因?yàn)槿魏我晃黄渌椭鞫加貌坏竭@些特殊技能。因此，可能出現(xiàn)的情況是：該雇主將更多地向這些員工投資，而且不想失去投資。
在某些確定范圍內(nèi)，一般培訓(xùn)與特殊培訓(xùn)的區(qū)別具有誤導(dǎo)性。也許只有很少的技能具有不可轉(zhuǎn)移性。與此相比，也許只有很少的技能是完全一般性的技能。進(jìn)一步說(shuō)，雇主們似乎并不明顯地區(qū)分一般技能和特殊技能。除了雇主的投資外，解雇決定中包含許多因素，如公平性、合同義務(wù)和不同舶業(yè)務(wù)需要。然而，特殊培訓(xùn)和一般培訓(xùn)的概念能夠提供有關(guān)人力資源更為有利條件的遠(yuǎn)見卓識(shí)。
效用理論
在為實(shí)施既定戰(zhàn)略而從聘用或開發(fā)現(xiàn)有員工的角度考察向人力資源所做的投資時(shí)，人們必須有一種評(píng)價(jià)這種投資的財(cái)務(wù)吸引力的方法。人們也必須有一種可用來(lái)向資深管理層“銷售”該投資的方法。這些任務(wù)可經(jīng)由諸如效用分析之類的成本一收益分析方法來(lái)確定這類投資能否得到回報(bào)，“效用理論”(utility theory)試圖確定人力資源的方案、活動(dòng)和程序的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。如此，效用理論可以用于確定某些甄選測(cè)驗(yàn)的貨幣價(jià)值：這種測(cè)驗(yàn)?zāi)苁鼓澄还椭髯R(shí)別和聘用適于做某個(gè)特定工作的經(jīng)理人，他們的生產(chǎn)率要高于那些未經(jīng)測(cè)驗(yàn)而被聘用者的生產(chǎn)率。效用的計(jì)算可能涉及到多個(gè)變量。例如，挑選測(cè)驗(yàn)的效度(validity)就是一個(gè)關(guān)鍵性的變量，因?yàn)樗峁┰摐y(cè)驗(yàn)預(yù)測(cè)能力的一個(gè)指征。此外，生產(chǎn)的增加、它對(duì)獲利性的貢獻(xiàn)以及該貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)偏差都是該計(jì)算中的變量。最后，其他的變量也可以納入該分析中，如測(cè)驗(yàn)足夠的應(yīng)聘者而獲得一個(gè)具有超過(guò)錄用線分?jǐn)?shù)的足夠數(shù)目員工的成本。
布里安?貝克爾(Brian aecker)和馬克·赫斯里德(Mark Huselid)對(duì)一個(gè)全國(guó)性的零售公司所做的研究提供了另一個(gè)關(guān)于應(yīng)用效用理論的例子。貝克爾和赫斯里德的分析以每個(gè)商店主管的績(jī)效評(píng)估為基礎(chǔ)來(lái)解釋該店銷售額的回報(bào)。他們的統(tǒng)計(jì)分析也受控于這些主管的教育水平以及他們對(duì)公司所做承諾方面的差異。他們的研究表明，對(duì)有關(guān)績(jī)效評(píng)估變量的標(biāo)準(zhǔn)偏差的更好估計(jì)可以由一個(gè)基于會(huì)計(jì)資料(銷售額的回報(bào))使用的模型而不是較常使用的主觀方法而獲得。這項(xiàng)研究有助于提高效用理論用于現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境的合法性。
資源外取或外包作為向人力資源投資的替代方案
如前所述，向人力資源所做的投資應(yīng)該支持組織的戰(zhàn)略。除非存在著形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能力的潛在可能，否則，成本考慮經(jīng)常導(dǎo)致理性的決定，即通過(guò)專門化的服務(wù)提供商進(jìn)行資源外取，而不是投資于人力資源。一般說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略性的資源外取或外包適用于下述情況：(1)不可能形成世界級(jí)的能力和某種戰(zhàn)略性的優(yōu)勢(shì)； (2)投入內(nèi)部完成之服務(wù)的資源將比外包服務(wù)所需要的資源更多； (3)擺脫對(duì)供應(yīng)商的過(guò)度依賴。當(dāng)一項(xiàng)活動(dòng)在內(nèi)部進(jìn)行的代價(jià)較高時(shí)，被錯(cuò)誤配置的資源將使公司處于競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)地位。
公司一直在以一種非凡的速度外包人力資源活動(dòng)。進(jìn)而言之，它們一直在外包范圍廣泛的活動(dòng)。例如，公司常規(guī)性地外包401(k)儲(chǔ)蓄計(jì)劃的管理、執(zhí)行官搜尋活動(dòng)、工資支付職能、員工援助方案、人力資源信息系統(tǒng)以及福利管理和外部安置。作為資源外取需求的一個(gè)結(jié)果，一個(gè)由人事服務(wù)提供者組成的嶄新的服務(wù)行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了，它經(jīng)常由20世紀(jì)80年代和90年代初期被裁減下來(lái)的人力資源執(zhí)行官充當(dāng)從業(yè)人員。盡管許多公司愿意把它們的范圍廣泛的人力資源活動(dòng)外包出去，但在實(shí)際上，它們都保留了績(jī)效管理、員工關(guān)系和勞工關(guān)系的關(guān)鍵性和敏感性的職能。