過(guò)去一段時(shí)間，零售業(yè)面臨如履薄冰的困境，大批知名企業(yè)為尋求轉(zhuǎn)型，不惜“割肉”、“自殘”，“找干爹”。從“單腳站立”，到學(xué)習(xí)“雙腳走路”，實(shí)體店一路上沒(méi)少被黑。然而，看著誠(chéng)品書(shū)店、宜家高燒不退，蘇寧宣布轉(zhuǎn)型成功，你還敢繼續(xù)對(duì)實(shí)體店的“雙腳走路”不屑一顧么？
“關(guān)店潮”是謠言？實(shí)體店轉(zhuǎn)型既有優(yōu)勢(shì)又有短板
曾經(jīng)被我們黑出高度的實(shí)體店，其實(shí)已經(jīng)低調(diào)地做出一些成效。實(shí)體店的線上布局也并不如傳聞中的“光說(shuō)不練”。去年所謂全球“關(guān)店潮”，事實(shí)過(guò)于偏激。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，截止2015年12月31日：沃爾瑪在華新開(kāi)門(mén)店23家，在全國(guó)170多個(gè)城市開(kāi)設(shè)了433家門(mén)店，在華關(guān)閉1家；大潤(rùn)發(fā)共拓展門(mén)店31家，門(mén)店總數(shù)達(dá)335家，經(jīng)營(yíng)了19年，卻從未關(guān)過(guò)一家門(mén)店。
看到這樣數(shù)據(jù)，“關(guān)店潮”確有斷章取義之嫌。至少對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)，電商的劇烈沖擊下，實(shí)體店還是一家接一家地開(kāi)。實(shí)體店能轉(zhuǎn)型成功，依舊是能抓老鼠的“好貓”。
其實(shí)，相比電商平臺(tái)線下開(kāi)店，實(shí)體店轉(zhuǎn)型的“輕”優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)如下：
1、輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，相比電商線下開(kāi)店要承擔(dān)沉重的資金壓力，實(shí)體店打通線上渠道屬于輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。
2、盈利目標(biāo)明確，實(shí)體店根深蒂固的盈利觀念，讓其在轉(zhuǎn)型中會(huì)更注重盈利，畢竟純燒錢(qián)不盈利，是O2O模式大忌。
3、線下資源豐富，線下客流引流線上是實(shí)體店的主要優(yōu)勢(shì)，只要方法得當(dāng)，實(shí)體店線下客流量可以成為線上高粘度用戶。
那么，實(shí)體店轉(zhuǎn)型的短板又體現(xiàn)在哪些方面呢？
1、人才短缺。IT能力建設(shè)，互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，以及自媒體團(tuán)隊(duì)等方面存在缺失。
2、用戶觀念缺失。傳統(tǒng)店的局限于只能靠專業(yè)的導(dǎo)購(gòu)人員，或是促銷(xiāo)活動(dòng)提高產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要主動(dòng)出擊，變顧客為用戶，以“用戶觀念”分析用戶的習(xí)慣，與用戶發(fā)生更多關(guān)系。
3、迭代緩慢。傳統(tǒng)零售業(yè)模式笨重，調(diào)整速度緩慢，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。
4、目標(biāo)不明確。深知轉(zhuǎn)型的重要性，卻盲目跟風(fēng)，缺乏對(duì)自身轉(zhuǎn)型的定位。
傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型兩大類型：找干爹、自力更生
找“干爹”：“輕資產(chǎn)”合作
實(shí)體店轉(zhuǎn)型最簡(jiǎn)單的方式，就是找“干爹”，與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)尋求“輕資產(chǎn)”合作。代價(jià)可能就是失去“自由”，喪失自主運(yùn)營(yíng)權(quán)。銀泰集團(tuán)以不低于25%的股份，換取阿里巴巴集團(tuán)以53.7億港元戰(zhàn)略投資；京東入股永輝超市43億，持股10%；
銀泰以32%的股份換取自身轉(zhuǎn)型無(wú)異于“割肉”補(bǔ)短板，當(dāng)我們稱贊其”勇氣可嘉”的同時(shí)，更應(yīng)看到阿里支付寶用戶超10億，淘寶用戶超4億，這為銀泰帶來(lái)大廣闊的發(fā)展空間。
電商巨頭入駐，為實(shí)體零售帶來(lái)技術(shù)上、模式上的創(chuàng)新，以及用戶渠道上的迅速拓寬。這樣的模式僅對(duì)有姿色的“白富美”大品牌比較適用。如果沒(méi)有“姿色”找干爹，不愿將就，不想坐以待斃，那就要自力更生！
自力更生：以O(shè)2O為突破口發(fā)力
1、定位很重要，宜家線上不做交易
宜家它通過(guò)開(kāi)發(fā)PC端，APP等自媒體平臺(tái)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行展示和包裝，卻不做交易。在宜家的平臺(tái)上，消費(fèi)者可以快速便捷地找到自己想要的東西，并且生成購(gòu)物單，但是，想要購(gòu)買(mǎi)就必須到宜家賣(mài)場(chǎng)。
將場(chǎng)景化銷(xiāo)售做到極致的宜家意識(shí)到，如果開(kāi)通線上交易渠道，只會(huì)大大削弱其品牌優(yōu)勢(shì)。在中國(guó)激烈的電商競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，宜家的“生活空間”和體驗(yàn)感等優(yōu)勢(shì)將得不到延伸。因此，宜家根據(jù)自身的真實(shí)情況，以“實(shí)體店+”切入轉(zhuǎn)型，成功讓線上成為線下銷(xiāo)售額助力器。（詳見(jiàn)環(huán)球管理網(wǎng)報(bào)道《向宜家學(xué)習(xí)，做“實(shí)體店+”，而不是“互聯(lián)網(wǎng)+”》）
在最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域發(fā)力才是抗衡對(duì)手的最好方法。實(shí)體店轉(zhuǎn)型最大的對(duì)手其實(shí)就是自己，明確自身定位很重要?；ヂ?lián)網(wǎng)只是輔助轉(zhuǎn)型的工具，切忌盲目迎合“互聯(lián)網(wǎng)+”，到頭來(lái)線上拼不過(guò)電商，自身優(yōu)勢(shì)也喪失殆盡。
2、社區(qū)O2O大熱，天虹“輕”裝上陣
社區(qū)服務(wù)O2O無(wú)疑是市場(chǎng)下一個(gè)搶占重點(diǎn)，針對(duì)其重線下，重服務(wù)的模式，實(shí)體店有著先天優(yōu)越條件。實(shí)體店自帶倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)，庫(kù)存等功能，只要打通線上線下渠道，自建物流配送體系，社區(qū)O2O即可啟動(dòng)運(yùn)行。
天虹作為國(guó)有控股企業(yè)，早在2013年9月開(kāi)始布局線上微信平臺(tái)，2年的時(shí)間，2015年9月，天虹對(duì)外宣稱其公眾號(hào)粉絲超400萬(wàn)。
2013同年，天虹開(kāi)始運(yùn)營(yíng)微喔便利店，依托其現(xiàn)有商品供應(yīng)鏈和社區(qū)零售營(yíng)運(yùn)經(jīng)驗(yàn)，切入社區(qū)居民生活O2O的最后一公里服務(wù)站。隨后，推出“智慧管家”打造成天虹線上業(yè)務(wù)的訂貨點(diǎn)、取貨點(diǎn)和退換貨點(diǎn)。
打造實(shí)體店為核心輻射周邊社區(qū)生活的O2O商業(yè)模式，是實(shí)體店布局O2O需要重點(diǎn)探索和考慮的范疇，運(yùn)用自身豐富的線下資源，更容易做到“輕”裝上陣。
3、貴在堅(jiān)持，蘇寧“自殘”過(guò)后的喜悅
2009年蘇寧忍痛轉(zhuǎn)型，不惜線上線下同價(jià)，曾被業(yè)內(nèi)人戲稱“自殘”。實(shí)體店轉(zhuǎn)型中與自身電商渠道左右互博的困境，總是再所難免。哪怕是“自殘”也要有所取舍，打通線上線下渠道是必然趨勢(shì)，線上渠道給實(shí)體店更大的發(fā)展空間。
近6年的轉(zhuǎn)型，蘇寧突破了“家電+3c+生活電器”的傳統(tǒng)“老三件”格局、超市、母嬰、旅游、百貨等全品類覆蓋，并且實(shí)現(xiàn)“雙線”覆蓋服務(wù)。
去年蘇寧云商公布，互聯(lián)網(wǎng)零售O2O模式進(jìn)入產(chǎn)出的時(shí)期。2015年是蘇寧轉(zhuǎn)型以來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)最快的一年。董事長(zhǎng)張近東也表示：將進(jìn)一步通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道拓展等方式，擴(kuò)大互聯(lián)網(wǎng)零售領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。曾經(jīng)的不被看好，到如今的陣痛已過(guò)，貴在堅(jiān)持。
總結(jié)：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)其實(shí)是給傳統(tǒng)企業(yè)帶來(lái)一個(gè)融合的工具，而傳統(tǒng)企業(yè)并不需要恐懼互聯(lián)網(wǎng)，更不需要盲目迎合。只要不卑不亢，大膽擁抱，以O(shè)2O為突破口，迅速打通線上線下渠道，實(shí)現(xiàn)“雙腳走路”，仍可大有作為。