企業(yè)的發(fā)展避免不了競爭，競爭是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。在邁克爾·波特看來，競爭決定對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有所貢獻(xiàn)的各種活動(dòng)是否適當(dāng)，例如創(chuàng)新、有凝聚力的文化或者有效實(shí)施。
從宏觀角度講，企業(yè)為了更好地生存發(fā)展，需要制定一系列競爭戰(zhàn)略，后者通常由兩個(gè)中心問題構(gòu)成：第一個(gè)問題是由產(chǎn)業(yè)長期贏利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)的吸引力；第二個(gè)中心問題是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對(duì)競爭地位的因素。這兩個(gè)問題的任何一個(gè)都不足以指導(dǎo)對(duì)競爭戰(zhàn)略的選擇，即使在一個(gè)非常有吸引力的產(chǎn)業(yè)中，如果企業(yè)選擇了處于劣勢(shì)的競爭地位，也許仍不能獲取令人滿意的利潤。反之，在蕭條產(chǎn)業(yè)中處于優(yōu)勢(shì)的競爭地位也只能獲利甚微，即使付出更多努力來增強(qiáng)這種地位也是無濟(jì)于事的。
當(dāng)然，這一些都是從靜態(tài)的、斷裂的角度去觀察的，很容易造成戰(zhàn)略擬定和實(shí)際執(zhí)行的脫離，基于此，邁克爾·波特的《競爭優(yōu)勢(shì)》一書的意義便在于，討論企業(yè)如何推行企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)如何在實(shí)踐中創(chuàng)造和保持在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢(shì)。換言之，波特嘗試在戰(zhàn)略及其實(shí)施之間建立一座橋梁，而不是像以往該領(lǐng)域中許多研究的特點(diǎn)那樣，將二者割裂開來或很少涉及具體實(shí)施的問題。
什么是競爭優(yōu)勢(shì)?關(guān)于這個(gè)問題，邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢(shì)》里的答案可謂簡單明了：“競爭優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價(jià)值，是競爭性市場中企業(yè)績效的核心?！痹谌澜绲钠髽I(yè)都面臨增長的減緩和來自全球競爭壓力的情況下，企業(yè)如何才能保持和創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢(shì)將顯得更加重要。
企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)一般分為成本領(lǐng)先和標(biāo)歧立異兩種。成本領(lǐng)先是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢(shì)的根本，是企業(yè)創(chuàng)造歧異性優(yōu)勢(shì)的前提。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)廠商。企業(yè)有廣闊的活動(dòng)空間，為許多產(chǎn)業(yè)的細(xì)分市場服務(wù)，甚至可能在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營——企業(yè)活動(dòng)的廣度通常對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要。
成本優(yōu)勢(shì)的來源各不相同，并取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。例如，在電視機(jī)制造業(yè)中，成本領(lǐng)先要求有足夠規(guī)模的顯像管生產(chǎn)設(shè)備、低成本設(shè)計(jì)、自動(dòng)裝配線和分?jǐn)傃芯颗c開發(fā)費(fèi)用的全球規(guī)模。波特認(rèn)為，低成本生產(chǎn)商必須發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢(shì)的資源。典型的低成本生產(chǎn)商銷售標(biāo)準(zhǔn)的、實(shí)惠的產(chǎn)品并且極力強(qiáng)調(diào)從一切來源中獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)或絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位，那它只要將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在與對(duì)手相比相當(dāng)或相對(duì)較低的價(jià)位上，成本領(lǐng)先者的低成本地位將轉(zhuǎn)化為高收益。
然而，成本領(lǐng)先者同樣不能無視歧異戰(zhàn)略。因?yàn)槿绻漠a(chǎn)品被認(rèn)為與其對(duì)手不能相比或不被客戶接受，成本領(lǐng)先者為了增加銷售量，將被迫削價(jià)以至于遠(yuǎn)低于競爭者的價(jià)格水平，這樣抵消其理想的成本地位所帶來的收益。
歧異性優(yōu)勢(shì)是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的源泉。在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，企業(yè)力求就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足客戶的需求。它因其獨(dú)特的地位而獲得溢價(jià)的報(bào)酬。
這種歧異經(jīng)營的方式為各產(chǎn)業(yè)所獨(dú)有。歧異經(jīng)營賴于建立的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素。波特認(rèn)為，一個(gè)能創(chuàng)造和保持經(jīng)營歧異性的企業(yè)，如果其產(chǎn)品價(jià)格溢價(jià)超過了它為產(chǎn)品的獨(dú)特性而附加的額外成本，它就成為其產(chǎn)業(yè)中贏利高于平均水平的佼佼者。因此，一個(gè)標(biāo)歧立異的廠商必須得一直探索能導(dǎo)致價(jià)格溢價(jià)大于為歧異化而追加的成本的歧異經(jīng)營方式。
例如，進(jìn)入中國的外資銀行一般都是世界著名的銀行，其資金實(shí)力非常雄厚，如美國花旗集團(tuán)的資產(chǎn)就達(dá)7 000多億美元。這些銀行一般都經(jīng)過了多年的積淀，已經(jīng)培育出優(yōu)質(zhì)的世界品牌和豐富的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。在這些基礎(chǔ)上，最重要的是它們也擁有先進(jìn)技術(shù)和金融創(chuàng)新能力等方面的歧異性優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)是目前的中資銀行難以企及的。另外，這些著名的外資銀行都擁有富有生機(jī)的經(jīng)營管理機(jī)制和高薪酬制度，其優(yōu)厚的薪酬待遇也將有利于吸納一批優(yōu)秀的金融人才，特別是國有商業(yè)銀行的人才。外資銀行的服務(wù)理念和手段也是非常優(yōu)秀的，主要是因?yàn)樗麄兛紤]問題的角度更多是以方便客戶為主，在國內(nèi)中外資銀行未來競爭中，對(duì)高端客戶的爭奪上外資銀行具有一定的優(yōu)勢(shì)。
相對(duì)于外資銀行，中資銀行也具有自己的歧異性優(yōu)勢(shì)，比如四大國有銀行廣泛的客戶群體和龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，以及大量擁有對(duì)本土市場了解的金融高級(jí)人才以及它們?cè)趯?duì)國家政策的運(yùn)用把握、對(duì)國情文化的溝通理解等方面具有先天的優(yōu)勢(shì)，這些都是外資銀行暫時(shí)無法相比的。
但是，如何在競爭中保持這些優(yōu)勢(shì)是銀行管理者應(yīng)該重視的問題。因?yàn)榧尤胧蕾Q(mào)組織后，中國原有的廉價(jià)資源、政府保護(hù)、人力成本低廉等優(yōu)勢(shì)將會(huì)不復(fù)存在。在企業(yè)經(jīng)營的價(jià)值鏈中，人力資源管理是最具有代表性的競爭優(yōu)勢(shì)來源之一。隨著中外銀行競爭加劇，原有的人力優(yōu)勢(shì)將會(huì)逐漸削弱，原有的“物美”就不一定再“價(jià)廉”，因?yàn)樵诂F(xiàn)有國情狀況下，高薪仍具有巨大的吸引力，企業(yè)員工的價(jià)值有多少企業(yè)就須給多少，否則，原有的優(yōu)秀員工就有可能成為外資銀行中的一員。當(dāng)然這也正是他們所希望的，因?yàn)椴糠滞赓Y銀行在國內(nèi)市場上的擴(kuò)張初期曾遭遇“水土不服”，正在面臨著人才如何盡快本土化的難題。但不能忽視外資銀行實(shí)施本土化戰(zhàn)略的能力，它們會(huì)在短短的幾年內(nèi)，通過積極聘用熟悉國內(nèi)文化的高級(jí)金融管理人才，改變自身劣勢(shì)現(xiàn)狀，以快速推進(jìn)本土化戰(zhàn)略的實(shí)施。所以，中資銀行企業(yè)建立出色的人員培訓(xùn)機(jī)制、良好的工作環(huán)境和有效的激勵(lì)措施以吸引和留住企業(yè)優(yōu)秀員工具有重要的戰(zhàn)略意義。
如何使企業(yè)在成本和歧異性方面保持優(yōu)勢(shì)從而使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢(shì)呢?在此，波特引入了“價(jià)值鏈”的概念。波特認(rèn)為，用于判定競爭優(yōu)勢(shì)和尋找方法以增強(qiáng)競爭優(yōu)勢(shì)的基本工具是價(jià)值鏈，它將企業(yè)劃分為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷和分銷等互相分離的活動(dòng)。企業(yè)活動(dòng)(波特在書中稱之為“競爭框架”)通過其對(duì)價(jià)值鏈的影響面對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)發(fā)揮著強(qiáng)有力的作用。另外，通過價(jià)值鏈的分析思路，我們還看到技術(shù)變革及其應(yīng)用將會(huì)直接影響企業(yè)的累計(jì)成本和相對(duì)于其他企業(yè)的差異性，從而對(duì)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生不可估量的作用。企業(yè)相對(duì)于競爭對(duì)手，如果能找到更好的技術(shù)來完成自身的經(jīng)營活動(dòng)，就贏得了競爭優(yōu)勢(shì)。
對(duì)于競爭對(duì)手，作者提出“競爭者能在增強(qiáng)競爭優(yōu)勢(shì)、改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面發(fā)揮作用”。因此，對(duì)企業(yè)來說，在認(rèn)識(shí)到競爭對(duì)手是對(duì)企業(yè)的威脅的同時(shí)，也應(yīng)該看到合適的競爭對(duì)手能夠加強(qiáng)而不是削弱企業(yè)的競爭地位。所謂“兵因敵而制勝”，因?yàn)楦偁帉?duì)手的存在，企業(yè)才永遠(yuǎn)不能自滿，也不能放棄尋找獲得競爭優(yōu)勢(shì)的途徑。合適的競爭對(duì)手的存在，可以增加競爭優(yōu)勢(shì)，改善當(dāng)前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有助于市場開發(fā)等。
《競爭優(yōu)勢(shì)》全書共由四部分組成，除了以上提到的兩種優(yōu)勢(shì)，價(jià)值鏈、技術(shù)競爭和競爭對(duì)手所構(gòu)成的第一部分，即闡述了競爭優(yōu)勢(shì)的類型和企業(yè)如何能夠獲取它們；第二部分討論了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭框架及其對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)的影響；第三部分論述了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭框架，或者說公司戰(zhàn)略如何對(duì)業(yè)務(wù)單元的競爭優(yōu)勢(shì)作出貢獻(xiàn)；第四部分拓展了競爭戰(zhàn)略的全面意義，包括處理不確定性和改善或保護(hù)競爭地位的方法。
總的來說，波特的《競爭優(yōu)勢(shì)》繼續(xù)著《競爭戰(zhàn)略》的寫作路徑，論證嚴(yán)密、龐雜紛繁，跟現(xiàn)在市面上的管理類圖書相比，波特這本書顯得學(xué)究味甚濃。當(dāng)然，經(jīng)典之所以是經(jīng)典，并不是因?yàn)樗芰⒏鸵娪?，而是因?yàn)樗兄志玫纳ΑＭㄟ^閱讀此書可促使管理者用一種廣泛和集成的眼光對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)的各種來源進(jìn)行研究，將工作重心轉(zhuǎn)移到企業(yè)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建上來，從而全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。