1.如果你在一個滿是人的房間里有一項群體任務要完成，并且無人負責，那么你的反應是什么?——要提防那種喜歡立刻插手并去指揮別人的人。優(yōu)秀的領導者更有可能是盡力讓每個人都參與進來，評估他們可能做出的貢獻，并鼓勵他們行動——他們要控制的是過程而不是人。所以，你應該在回答中尋找這個。
2.你是天生的領導者嗎?——HR應該尋找這樣的一些人：他們知道優(yōu)秀領導者應該具備的個性特點，并且會說，他們覺得自己在這些方面有很好的天賦，但仍有許多需要發(fā)展之處——對那些立刻說自己是天生領導者的人應該有所懷疑。這是一個故意設置的封閉式問題。它可以用“是”或者“不”來回答——但是，這樣做的人通常都是不大善于溝通的。你應該用沉默來迫使他們補充更多的內容。
3.你如何去影響不在你的職權范圍內的員工?——這個問題所要考察的是應聘者對企業(yè)當中普遍存在的以下這種情況的理解：你經常必須在那些你并不具備組織賦予的正式權力的地方發(fā)揮領導者的作用。
4.描述你作為領導者做得最好的時候，不論是在工作之中還是在工作之外?——這個問題不一定非得是對問題2或者3(如果問過)的一種延伸，但是如果應聘者尚未舉出一個好的實例，就值得提出這個問題，有助于搞清楚他對于領導工作的理解。
5.5年之后你希望做到什么樣的位置?——這個問題中有許多潛在的用意。應聘者有切合實際的目標(和自我評價)嗎?他是否清楚這個自己希望將來去做的工作(可能提及也可能沒有提及)實際的要求?目前的職位是被看做一塊墊腳石，還是一個終點?扁平化的企業(yè)越來越來多，隨之而來的是更多的工作輪換的機會和更少的提升機會，他的性格是否適應這種趨勢?如果你得到的是一個非?；\統(tǒng)的回答，如“進入管理層”，那就繼續(xù)去探察應聘者對管理的理解是什么，以及他為什么想要進入管理層——這些問題可以讓你發(fā)現很多重要的東西。
6.如果有人告訴你。你正在做錯事。你會有什么感覺?——要尋找個人化的理解，而不是那種人云亦云的套話：他始終樂意接受建議。像下面這種回答就更好一些：“我想，同每個人一樣，當我被人批評時，有時我覺得難以接受，但是我發(fā)現，我能夠接受有幫助的評論。并且，我會為將把事情做得更好而感到高興。偶爾地，我會不同意別人的批評，那時我會說出自己的看法，并且展開討論，而不是把問題隱藏起來?！币⌒哪切┱f“我不記得做錯過什么事情”的人(的確有這樣的人)。
7.你想在這家公司干多久?——期望得到一個終生職位的人和把這個工作看做墊腳石的人都值得懷疑。前者缺乏動力，而后者將會更關心自己如何找到更好的工作，而不是自己手頭的工作。最好的回答也許是：要看公司是否提供了足夠的挑戰(zhàn)，但預期將是建立在長期關系的基礎上(因為這是一個優(yōu)秀的企業(yè))。不過HR要做好準備，有些更機敏的應聘者可能會把這個問題轉過來問你：你對這個事情怎么看?或者你在這家公司干了多久?
8.你認為你應該每周工作多少小時?——這近乎于一個震驚式問題，因為它將把應聘者置于相當大的壓力之下。大多數的企業(yè)喜歡展示人道的、體貼雇員需要的形象。但是，你的企業(yè)是不是希望每一個員工都超長時間地工作呢?要懷疑那些表示愿意這么做的人：無條件地按照要求的時間長度工作?？赡茏罾硐氲幕卮鹗牵寒斢刑厥庖髸r，愿意投入額外的時間；但是，確實希望有合理的工作外的時間。這個回答之所以最理想，是因為你要的是有完整生活的并善于在生活與工作之間保持平衡的雇員。
9.你能夠做你目前上司的工作嗎?——這個問題可以很好地測試出應聘者是否知道自信和狂妄之間的差別。那些回答永遠做不了的人是你要懷疑的。那些回答今天就能做得更好的人也是你要懷疑的。比較理想的回答應該是：應聘者覺得，積累足夠的經歷和經過適當的培訓之后，如果有機會，他們會很愿意去做這個工作。不過，也不要把那種處于兩個極端的人一棍子打死。因為不是每個人都是渴望進入管理層的，這樣的假設是沒有道理的。有些非常優(yōu)秀的員工(例如有些醫(yī)生)就非常熱愛他們的工作，并希望留在生產領域，而不是進入行政部門。
10.如果你認為，一個同事能夠把他的工作做得更好。你將對此做些什么?——樂于助人和戳人痛處，它們之間的分界線是模糊的。我們都曾遇見過不斷抱怨事情“應該怎樣”但“實際上怎樣”的人。HR要提防這樣一些人：可能對他的選擇過于隨意，或者不斷地吹毛求疵和抱怨。一個好得多的回答可能是：應聘者將與那個同事一起討論情況，鼓勵他們去發(fā)現問題，但從不直接指出別人的錯誤或者提出批評(或者向上司抱怨)。