全球的企業(yè)花了近百萬美元想知道員工對于工作是怎么看的：你對你的工作感到滿意嗎?你的老板每天都同你交流嗎?你贊成公司的使命與價值觀嗎?像這樣或那樣的問題是現(xiàn)在用來評估員工敬業(yè)度的一種方法。通常這也是一個開端，一個能夠幫助領導者了解他企業(yè)內部在員工敬業(yè)度和員工保留率方面遇到的特殊挑戰(zhàn)的開端。
可惜的是，許多像這樣的企業(yè)雖然獲得了相關的數(shù)據，制訂了行動計劃，在計劃表上勾出了待完成的選項，一直在推進，但是卻從來沒有真正改變過員工對自己的工作、自己的老板和自己工作的企業(yè)的看法。當我們從經濟不景氣的時期過渡到平緩的時期時，提高員工敬業(yè)度和員工保留率的工作不僅僅是一個簡單的調研，這項工作必須通過一對一的努力，從員工的內心深處去了解員工在意的究竟是什么。
當錢已經花在完成調研這個過程中，像這樣的企業(yè)會要求領導者們通過制訂一些行動計劃讓員工變得敬業(yè)和富有生產力。這些行動計劃通常帶來了新的項目、新的資源、制度的變革、一些評價手段以及短時問的成功，但是這些行動計劃并不會轉變領導者原有的行為。
事實是，這種事看起來像是會發(fā)生在一家制造企業(yè)里。員工們將缺少職業(yè)發(fā)展機會作為不敬業(yè)的一個重要原因。企業(yè)高層跨部門召集了一群人組成了一個問題解決小組。小組討論的結果是，為員工成立一個國家最先進的職業(yè)資源中心。中心的海報上有“學習、成長和發(fā)展”這樣的口號。中心里配備了最新的科技設備，也提供網絡大學的服務。成立中心的消息在企業(yè)的布告欄里標明，在全體員工會議上也做了宣傳。員工們知道這個好消息后準備行動。但是引用一位員工的話說：“我問我的直接上司我是不是可以去中心里面搜索職業(yè)發(fā)展的機會。得到的答復是，‘你現(xiàn)在可沒有閑工夫做這件事情，你現(xiàn)在要做的是回到你的位子上把你現(xiàn)有的工作做好了’。想想在得到這樣的答復之后，我的敬業(yè)度會有多高?這是另一種變相的不成功的承諾。”
給這位領導，以及許許多多與他相似的領導者的建議是，員工敬業(yè)度和員工保留率是從年度員工滿意度調研的結果里體現(xiàn)出來的，而像上述這種“不上道”的行動計劃是會降低員工滿意度的。在這一路上領導者沒有發(fā)現(xiàn)他需要改變的是他自己處事的方法。他不知道任何完美的計劃如果得不到支持是會流產的，而且在員工敬業(yè)度方面，他其實比他自己想象的還要有影響力。這就是在員工敬業(yè)度和保留率方面進行培訓的意義，因為培訓的結果和不培訓的結果相差非常大。
根據美國勞工部的統(tǒng)計數(shù)據得出，不敬業(yè)的員工每年會讓美國經濟額外損失3兆億美元。讓那些“白拿工資”的員工重新敬業(yè)地工作的重擔就落在了領導者和管理團隊的肩上。雖然領導者很清楚讓企業(yè)中的人才保持高敬業(yè)度是很重要的，但是怎樣將一個短期的解決辦法變成長期的努力過程往往是個難點。提高敬業(yè)度和保留率的培訓能夠降低執(zhí)行上的風險，同時也能賦予領導者打破員工“酌情付出”僵局的能力，將新的能量注入工作環(huán)境中。正是由于培訓的工作是直接針對這些問題的，因此它能夠繞開日常事務的干擾，幫助領導者找到簡單而有意義的方法來提高員工敬業(yè)度。
敬業(yè)度的培訓和其他培訓并不相同，其差異在于敬業(yè)度的培訓是在理解和結合敬業(yè)度的關鍵驅動因素、發(fā)展趨勢、調研結果和戰(zhàn)略方向之后，形成了員工滿意度方面的一種持續(xù)的態(tài)度轉變。敬業(yè)度培訓師對個人和人與人之間的關系都很感興趣。他們對于企業(yè)文化、企業(yè)政策和制度都有很深入的了解。一段時間之后，他們建立起領導和員工之間的信任與友好，并使二者間建立起牢固的關系。企業(yè)培訓師們有著敏銳的評估和分析技能，透過現(xiàn)象看本質的能力，具體體現(xiàn)在能夠通過問一些假設性的問題來發(fā)現(xiàn)在敬業(yè)度方面存在的問題。同時，他們還有很強的跟蹤反饋能力。更何況他們清楚地知道有哪些可用的工具、資源、調研方法，以及怎么樣將這些工具和資源對應用在不同的人身上。
除此之外，他們也很熱衷于培養(yǎng)領導者成為員工敬業(yè)度的培訓師。敬業(yè)度培訓從了解每位領導者面臨的在員工敬業(yè)度和保留率方面的挑戰(zhàn)開始。培訓的工作剛開始是和領導者一起做的，而不是直接面對具體的員工。如果員工敬業(yè)度調研、滿意度調研和文化調研已經準備就緒了，培訓師就可以和領導者一起來看報告的結果，從結果中導出關鍵的事件和機會。這些調研結果為領導者了解員T在敬業(yè)度方面的需求提供了一個絕佳的分析導向和信息來源。但是這些僅能作為一個開端，真正有價值的信息來源于多次與團隊成員的交流與訪談。調研為敬業(yè)度定下了一個基調，而談話為我們指明了前進的方向。
員工調研結果未必總是能在敬業(yè)度培訓中發(fā)揮作用。在那些沒有發(fā)揮作用的案例中，我們能夠發(fā)現(xiàn)一些引人注意的地方。從Saratoga機構的調研結果來看，80％的離職原因是員工對與上司的關系感到不滿意。再者，《留住好員工》的作者做的調查研究指出，多數(shù)與員工保留相關的因素都是在管理者的掌控之下的。如果一位領導者的下屬離職率在增長，員工的抱怨投訴增多，生產率和質量在下降，或者員工在上班時間一直聊天，這也許就是敬業(yè)度培訓師應該介入的時刻了。
為什么?員工敬業(yè)度數(shù)據和調研結果傳達了一個很簡單的信息：員工想和他的領導建立某種關系。當員工能夠獲得公開的、誠信的和相互交流的溝通平臺來闡述他們想法、職業(yè)期望、動機和遇到的挑戰(zhàn)時，他們就能感到被工作吸引的同時也受到了企業(yè)的重視。他們希望其領導能夠傾聽他們對未來的展望，給予他們表達自身觀點的機會，同時給他們提供鼓勵、指導和發(fā)展機會。如果個體感受到領導愿意傾聽自己的心聲，想法被領導理解，自己的價值被領導認可和看中，那么他們在職場上會釋放更多的能量和熱情，更加敬業(yè)。
盡管多數(shù)的領導者已經知道了他們在提高員工敬業(yè)度方面的重要性，他們中的很多人面臨這樣的疑問，為什么這樣做不行?或者為什么他們很難找到和員工建立關系的時間?培訓師必須幫助領導者們了解，沒有時間并不是建立關系的主要障礙。員工敬業(yè)度會在領導者與員工的互動之中增長或者降低。所以，某種程度上不是做得多就是好的，而是帶著目標去做某件事情。有針對性地提高員工敬業(yè)度，簡單來說就是將每次和員工的互動視為一種建立積極上下級關系的契機的能力。能夠確信的是，你不用去做太多的事情來使你的員工敬業(yè)，但是你要能夠保證你的行為能夠滿足員工現(xiàn)階段對于敬業(yè)度方面的要求。你可以通過將每次和員工的互動作為與該名員工建立關系的機會來實現(xiàn)并滿足員工的敬業(yè)度要求。別忘了，離職的關鍵驅動因素就是對和上司間的關系不滿意。想象一下這樣的轉變情形，領導者對他的員工們有足夠的關注度，而且領導者了解了這些既與我有關也與我的員工有關。就像剛剛說到的，我們面臨的挑戰(zhàn)是，員工敬業(yè)度是一種個人的行為，沒有“放之四海而皆準”的方法。每名員T因自身的情況不同而有不同的價值觀、需求和動機。唯一能了解這些動機的方法就是在具體和每名員工的交流中尋求發(fā)現(xiàn)。
領導者怎樣發(fā)現(xiàn)員工的動機呢?這個問題的答案看上去很簡單?？坎粩喟l(fā)問，這個過程稱為敬業(yè)度訪談。敬業(yè)度訪談和領導者熟悉的、每年至少要進行兩次的績效訪談差別非常大。一個好的敬業(yè)度訪談給你的感覺就像在剝洋蔥，通過這種行為來了解每名員工的動機。接下來的幾點揭示了敬業(yè)度訪談和績效訪談具體在哪些方面不一樣。
敬業(yè)度訪談
- 關注員工的職業(yè)生涯發(fā)展、驅動因素和滿意度
- 由領導來發(fā)起，或者常常會由員工發(fā)起
- 聚焦在現(xiàn)在和將來這兩個時段
- 領導者扮演了支持和理解這樣的導師角色
- 通過敬業(yè)度訪談，員工會變得更加主動
績效訪談
- 關注績效目標
- 在日程上已經規(guī)定好時間了
- 聚焦在過去
- 領導者扮演了一個評估者之類的上級角色
- 員工的任務是在理解企業(yè)目標的前提下，能夠達成企業(yè)對他績效的要求
- 通過績效訪談，員工的主動性會增長抑或降低
敬業(yè)度訪談的成功與否，關鍵在于領導者自身的想法。如果一個領導者本身就不具有高敬業(yè)度，那么他會發(fā)現(xiàn)在聚焦于他下屬的敬業(yè)度驅動因素、尋找敬業(yè)度關鍵點時，他提出的問題反而會是“那我呢”，“我自己應該怎么辦”。如果一位領導者的敬業(yè)度不佳，他的員工就會是他不良睛緒的受害者。因此，企業(yè)培訓師可以先和領導者進行敬業(yè)度訪談，通過訪談來了解他們如今的工作滿意度，先幫助領導者弄清楚他們本身想從他們的老板那里獲得的有必要的東西是什么。敬業(yè)度不佳的領導者會發(fā)現(xiàn)他們很難成為提高下屬敬業(yè)度的先驅人物。
當訪談開始以后，培訓師可以引導啟發(fā)領導者，讓他們知道自己從訪談中學到了什么，以及他們和員工在溝通后有什么結果和收獲。
你的員工是否期待更多的機會學習和成長，可以從以下幾方面來給他們幫助：
- 做一個與職業(yè)生涯有關的訪談來了解員工獨特的技能、興趣和價值觀，然后將你自己對他的期望說出來，兩個人一起討論發(fā)展的趨勢和可選的路徑，最后產生一個雙方都認可的職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃。
- 幫助你的員工與內部的或者外部的一些機構和組織建立聯(lián)系，通過這些機構和組織幫助員工實現(xiàn)他的職業(yè)目標。
- 多以導師的身份和你的員工交流，分享你在職業(yè)生涯中的成功與失敗。告訴他們怎么樣在企業(yè)里實現(xiàn)自己的目標，與此同時，你的員工也會讓你受益匪淺。
你的員工如果感覺不被企業(yè)重視，那么嘗試以下的方法來增加他們的忠誠度：
- 對員工做得好的工作予以認同。對員工有針對性和特殊性地進行“量身定制”的嘉獎。
- 時刻關注你的員工，當你進人辦公區(qū)后主動和他們打招呼并且叫出他們的名字。
- 接受最真實的反饋，明確地知道自己在他人眼中是怎樣的。你有沒有做過一些破壞你一直以來樹立的良好形象的高危行為?
所有的員工都希望能在舒心的環(huán)境中工作，你需要嘗試以下幾種方法：
- 讓工作變得有樂趣。嘗試一些與以往不一樣或者新的事情，或者營造一種鼓勵微笑的輕松氛圍。
- 對你自己所做的工作展現(xiàn)出熱情，這樣會讓你周圍的人也被感染。本身敬業(yè)度不高的領導者難以使他們的員工變得敬業(yè)。
- 我們的價值觀決定了我們對于重要事情的界定。當員工的價值觀和自身工作趨向一致時，他們會發(fā)現(xiàn)工作越來越有意義，也越來越重要。問你的員工這樣的問題，“美好的一天的意義在于什么?”或者“你最希望從工作中得到些什么?”
現(xiàn)在，有許多敬業(yè)度培訓的結果顯示，最基本的常識性行為是通往卓越領導力的捷徑。但是，這些最基本的常識卻很少有人展現(xiàn)。在培訓中，培訓師能夠引導領導者們在這方面做更多的思考和關注，同時這也能讓領導者們落實一些他們認為自己應該做到的行為。領導者們通常都認為是培訓師的提醒，讓他們落實了有關基本常識性行為。以下是一些相關的例子：
- 平時和所有的員工保持一個“8步”的社交距離。一旦一位領導者進入“8步”的范圍內，他就要開始做提高員工敬業(yè)度的具體工作，哪怕只是一句“你好”或者“今天過得怎么樣”。
- 主動和一名不敬業(yè)的員工進行深入的職業(yè)生涯探討，了解他關于未來職業(yè)發(fā)展的真實想法，并且提出一些短期內能提高績效的建議。
- 和一些不在辦公區(qū)域的員工做一個電話溝通，維護和深化兩者問的關系，在國外專員回國開會的時候和他們認識以及建立信任的關系，然后明確與他們直接溝通的方式和對接人員。
- 在每個月底進行匯報談話，明確哪些事情是做得好的，哪些事情我們應該在下個月注意改進和提升的。
- 有目的性地在周一早上給團隊成員發(fā)問候的短信，讓這個星期能有個好的開始。做這件事情的領導者無一例外地獲得了贊美和好評。
當領導者認為自己在企業(yè)中扮演了員工敬業(yè)度培訓者的角色時，就算成功了。雖然領導者是一個保持高員工敬業(yè)度和保留率方面的催化劑，但是更需要員工進一步來確認他們怎樣才能在職場中變得更滿意。有良好敬業(yè)度掌控能力的領導者能使他的員工對職場感到滿意。
在當今職場，員工敬業(yè)度和保留率尤為重要。而培訓師與領導者和員工之間的關系更是超越了一般的培訓關系，在企業(yè)發(fā)展的目標下幫助領導者成長和發(fā)展。而這個過程是不斷前進和循環(huán)的，沒有既定的終點。好的一點是，如果這個過程能夠很好地執(zhí)行和貫徹，提高員工敬業(yè)度和保留率的培訓能夠培養(yǎng)一群關注人才的領導者和一群愿意把自己最好最強的能力奉獻給企業(yè)的員工。