從競爭角度看，價值是顧客為了購買企業(yè)提供的產品或服務愿意向企業(yè)支付的認知效益。顧客從產品差異性、產品成本和公司滿足其需求的能力中獲取價值。因此，創(chuàng)造價值的活動是構成競爭優(yōu)勢的獨立組成部分。
價值鏈是經營過程的模式。它將價值創(chuàng)造過程描繪成一系列活動，以原材料加工開始，以向終端客戶銷售產品或提供服務結束。價值鏈分析涉及研究整個活動鏈條上為產品或服務帶來差異性的成本和元素，研究決定競爭優(yōu)勢的當前和潛在來源的節(jié)點。
價值鏈將公司的經營過程分為若干組成部分，每個組成部分都是能夠增加價值的活動：有助于產品的有形創(chuàng)造的基本活動以及有助于基本活動和有助于彼此的支持性活動。例如，嘉信公司成功地利用其在支持性活動中的專業(yè)知識在基本活動中創(chuàng)造價值。公司為其經紀服務提供了很多分銷渠道(基本活動)，并且掌握著廣泛的信息技術和經紀系統的專業(yè)知識(支持性活動)。嘉信利用其IT知識為經紀服務提供了兩條新的分銷渠道——互聯網上的“電子嘉信理財系統”和“電話通”按鍵式電話經紀服務——兩者都通過提供低成本的服務創(chuàng)造價值。
一旦界定了公司的基本活動、支持性活動和活動類型，價值鏈分析就會把資產和運營成本分配到所有創(chuàng)造價值的活動上。企業(yè)往往用作業(yè)成本會計(基于活動的成本會計)確定自己是否存在競爭優(yōu)勢。
如果公司提供的某種東西是獨一無二的，而且對購買者而言其價值不僅僅是低價，那么公司就具備了區(qū)別于競爭者的差異性。戴爾的銷售、按單生產和在幾天之內將電腦運送給客戶的能力是其價值鏈上的一個獨特的差異性源頭。意大利休閑服裝公司貝納通對傳統外包制造和分銷網絡進行了重新配置，獲得了差異性。公司的高管推斷，可以直接監(jiān)督整個供應鏈上的關鍵經營流程，以此提高公司的靈活性。如果某些特定活動降低了購買者的成本，或者提高了購買者的滿意度，顧客是愿意支付溢價的。使基本活動具備差異性以提高購買者滿意度的源頭包括按單生產的制造流程、準時有效的貨品交付、對顧客服務要求的即時反應以及高質量等。
重要的一點是要確定單項基本活動和支持性活動創(chuàng)造的超出其成本的價值。價值鏈的不同組成部分代表潛在的利潤來源，因此也劃定了利潤池的界限。價值鏈分析說明了耐克和銳步在產品設計(支持性活動)以及營銷和銷售(基本活動)中的核心能力是如何為顧客創(chuàng)造價值的。這個結論使耐克將幾乎所有其他活動都外包了出去。第二個案例是，千禧制藥公司在完成了詳細的價值鏈分析后，選擇將戰(zhàn)略重點從行業(yè)上游的藥物研發(fā)轉為下游的藥物制造，以此提高其盈利能力。之所以有這個戰(zhàn)略，是因為公司更清楚地認識了整個醫(yī)藥價值鏈，而且公司剛剛意識到自己具備更好地挖掘不同利潤池的能力。
分析競爭者、客戶和供應商的價值鏈可以幫助公司關注到下游客戶的需求或上游供應商的弱點，以此增加價值。陶氏化學公司原來向下游橡膠手套制造商銷售化學制品，現在自己制造手套，從手套制造商那里奪取了價值。巴斯夫公司增加價值的方式是利用自己在噴漆流程中的核心能力為汽車制造商提供車門噴漆服務，而不只是把漆賣給汽車制造商。
企業(yè)還能通過與客戶和供應商合作提高速度、削減成本、增強終端客戶對價值的認識，用價值鏈分析設計自己對不斷改變的上游和下游市場條件的反應。當電子數據集成系統、戰(zhàn)略聯盟、即時生產、電子市場和網絡公司等公司之間的聯系模糊了眾多組織的界限的時候，這一點尤其突出。
把價值鏈分析作為價值鏈中不同成員的共享過程可以讓整體成本降至最低，優(yōu)化公司的價值創(chuàng)造。例如，戴爾與其供應商共享客戶信息，這改善了供應商對需求的預測能力，結果為戴爾及其供應商降低了庫存和物流成本。家得寶和通用電氣在其價值鏈之間建立了聯盟，為各自降低了直接和間接成本。家得寶的店面數據和通用電氣的電子商務系統被一個網絡應用軟件連接在一起，使家得寶可以把貨物直接從通用電氣運送給顧客。價值鏈的相互連接使家得寶賣出了更多通用電氣的產品，同時降低了自己庫房的存貨。另外，通用電氣可以利用來自家得寶的實時需求信息調整電器產品的生產速度。
隨著信息技術和互聯網的進步，公司可以監(jiān)控很多行為和節(jié)點上的價值創(chuàng)造。區(qū)分價值鏈的有形組成部分和虛擬組成部分有助于監(jiān)控的實施。有形價值鏈是指使用原材料和勞動力生產有形產品。虛擬價值鏈是指公司內顯而易見的有形活動背后的信息流。福特汽車公司的工程團隊利用虛擬工作平臺的實時合作，優(yōu)化了汽車的實體設計流程。甲骨文公司利用互聯網直接測試和分銷它們的軟件產品，以此為客戶增加虛擬價值，它們在這方面是領跑者。