我認(rèn)識的一位資深副總，處理并購時(shí)遇上了問題。
他把整個(gè)并購處理小組拉到會(huì)議室，問他們：「我們已經(jīng)反復(fù)分析一次又一次，但真的不可能在華特要求的時(shí)程內(nèi)完成。現(xiàn)在有誰知道該怎么辦？」
這位華特正是公司CEO，而且以完全聽不進(jìn)任何反對意見而聞名。但如果小組無法達(dá)成并購時(shí)程，仍然是件大失顏面、而且人盡皆知的事。華特非常堅(jiān)持一定要在三個(gè)月內(nèi)完成并購。必須有人去說服他，讓他知道不可能在這個(gè)期限內(nèi)完成，但沒人想自愿送死。大家都知道，華特可不吃「不斬來使」那一套。
小組已經(jīng)試過幾種方式，希望讓華特了解。首先，他們準(zhǔn)備了一份資料豐富的PowerPoint，但被華特一手揮到一邊。接著他們請了一份廣受尊敬的顧問，由她確認(rèn)不可能在指定時(shí)程內(nèi)完成。但華特只覺得她是被并購小組耍了。與此同時(shí)，時(shí)間還是不斷流逝，愈來愈接近無法達(dá)成時(shí)程的結(jié)果。
最后，這位資深副總終于想到辦法。他認(rèn)識華特的一位死黨，再過幾個(gè)月就要退休了。華特絕不會(huì)開除他。所以，資深副總用了團(tuán)隊(duì)過去準(zhǔn)備的所有資料，讓這位華特的死黨去說服他，災(zāi)難終于解除。
這件真實(shí)案例能給我們許多想法，看看該如何成功對更高層的意見提出異議。還好，大部分的資深管理者并不像這里的華特一樣難講道理。但仍然，對高層意見提出異議并不常見。就算是在那些號稱鼓勵(lì)員工表達(dá)個(gè)人意見的公司，也一定要等到真正重要的議題才能出手，如果太常提出異議，就會(huì)給人一種總在唱反調(diào)的形象。
有些辦法，能讓你成功對高層提出異議，又不用擔(dān)心人頭落地。以下是一些想法：
- 不要想到什么說什么；說話要有策略。先想清楚，為什么你不同意？你提出異議，會(huì)不會(huì)被以為有「政治」企圖？或是你想的是為了全公司好？如果你所提出的觀點(diǎn)并不會(huì)對你有利，就比較容易為人所信。
- 務(wù)必要正確。資深高層能得到的資訊通常比底下的人多。有沒有什么你可能漏掉的？
- 學(xué)習(xí)那位資深副總，與幾位你信任的同儕討論一下你的想法。如果你連他們都無法說服，大概就無法說服高層人士。另外，也要請他們提供意見，看看如何能更有說服力。然而，先別問直屬長官，因?yàn)樗麄兛赡懿⒉幌雽ι霞壍囊庖娞岢霎愖h！
- 準(zhǔn)備一份簡報(bào)，但不要塞滿字或猜測假設(shè)，而是要運(yùn)用資料和圖表。把一切做得像是專業(yè)商務(wù)人士的作法。PowerPoint有助于讓你的簡報(bào)簡短明了、切中要點(diǎn)。
- 找一位可信、受尊重的專家來看看你的結(jié)論。這位專家不一定要是外部專家，但必須是你的高層所尊敬認(rèn)可的人。
- 這位資深副總所用的「死黨策略」也是種好辦法。我們會(huì)相信自己的朋友，特別如果在公司里還在同一階層，就更是如此。面對你想說服的高層，就找一位同一層、甚至更高層的人，用你所準(zhǔn)備的資料來說服他，再請他與他的死黨分享這些資訊。
要對更高層的人提出異議，是需要一些勇氣，但這也是需要學(xué)習(xí)的一種專業(yè)技能。遲早，你都會(huì)像案例中的資深副總，面對必須提出異議的狀況。此外，如果你總是只同意，高層可能覺得你只是唯唯諾諾，沒什么可貢獻(xiàn)之處。要得到高層的尊重，就得學(xué)會(huì)什么時(shí)候必須提出異議，并且還得是有謀有略。