我認(rèn)識(shí)的一位資深副總，處理并購(gòu)時(shí)遇上了問(wèn)題。
他把整個(gè)并購(gòu)處理小組拉到會(huì)議室，問(wèn)他們：「我們已經(jīng)反復(fù)分析一次又一次，但真的不可能在華特要求的時(shí)程內(nèi)完成。現(xiàn)在有誰(shuí)知道該怎么辦？」
這位華特正是公司CEO，而且以完全聽(tīng)不進(jìn)任何反對(duì)意見(jiàn)而聞名。但如果小組無(wú)法達(dá)成并購(gòu)時(shí)程，仍然是件大失顏面、而且人盡皆知的事。華特非常堅(jiān)持一定要在三個(gè)月內(nèi)完成并購(gòu)。必須有人去說(shuō)服他，讓他知道不可能在這個(gè)期限內(nèi)完成，但沒(méi)人想自愿送死。大家都知道，華特可不吃「不斬來(lái)使」那一套。
小組已經(jīng)試過(guò)幾種方式，希望讓華特了解。首先，他們準(zhǔn)備了一份資料豐富的PowerPoint，但被華特一手揮到一邊。接著他們請(qǐng)了一份廣受尊敬的顧問(wèn)，由她確認(rèn)不可能在指定時(shí)程內(nèi)完成。但華特只覺(jué)得她是被并購(gòu)小組耍了。與此同時(shí)，時(shí)間還是不斷流逝，愈來(lái)愈接近無(wú)法達(dá)成時(shí)程的結(jié)果。
最后，這位資深副總終于想到辦法。他認(rèn)識(shí)華特的一位死黨，再過(guò)幾個(gè)月就要退休了。華特絕不會(huì)開(kāi)除他。所以，資深副總用了團(tuán)隊(duì)過(guò)去準(zhǔn)備的所有資料，讓這位華特的死黨去說(shuō)服他，災(zāi)難終于解除。
這件真實(shí)案例能給我們?cè)S多想法，看看該如何成功對(duì)更高層的意見(jiàn)提出異議。還好，大部分的資深管理者并不像這里的華特一樣難講道理。但仍然，對(duì)高層意見(jiàn)提出異議并不常見(jiàn)。就算是在那些號(hào)稱鼓勵(lì)員工表達(dá)個(gè)人意見(jiàn)的公司，也一定要等到真正重要的議題才能出手，如果太常提出異議，就會(huì)給人一種總在唱反調(diào)的形象。
有些辦法，能讓你成功對(duì)高層提出異議，又不用擔(dān)心人頭落地。以下是一些想法：
- 不要想到什么說(shuō)什么；說(shuō)話要有策略。先想清楚，為什么你不同意？你提出異議，會(huì)不會(huì)被以為有「政治」企圖？或是你想的是為了全公司好？如果你所提出的觀點(diǎn)并不會(huì)對(duì)你有利，就比較容易為人所信。
- 務(wù)必要正確。資深高層能得到的資訊通常比底下的人多。有沒(méi)有什么你可能漏掉的？
- 學(xué)習(xí)那位資深副總，與幾位你信任的同儕討論一下你的想法。如果你連他們都無(wú)法說(shuō)服，大概就無(wú)法說(shuō)服高層人士。另外，也要請(qǐng)他們提供意見(jiàn)，看看如何能更有說(shuō)服力。然而，先別問(wèn)直屬長(zhǎng)官，因?yàn)樗麄兛赡懿⒉幌雽?duì)上級(jí)的意見(jiàn)提出異議！
- 準(zhǔn)備一份簡(jiǎn)報(bào)，但不要塞滿字或猜測(cè)假設(shè)，而是要運(yùn)用資料和圖表。把一切做得像是專業(yè)商務(wù)人士的作法。PowerPoint有助于讓你的簡(jiǎn)報(bào)簡(jiǎn)短明了、切中要點(diǎn)。
- 找一位可信、受尊重的專家來(lái)看看你的結(jié)論。這位專家不一定要是外部專家，但必須是你的高層所尊敬認(rèn)可的人。
- 這位資深副總所用的「死黨策略」也是種好辦法。我們會(huì)相信自己的朋友，特別如果在公司里還在同一階層，就更是如此。面對(duì)你想說(shuō)服的高層，就找一位同一層、甚至更高層的人，用你所準(zhǔn)備的資料來(lái)說(shuō)服他，再請(qǐng)他與他的死黨分享這些資訊。
要對(duì)更高層的人提出異議，是需要一些勇氣，但這也是需要學(xué)習(xí)的一種專業(yè)技能。遲早，你都會(huì)像案例中的資深副總，面對(duì)必須提出異議的狀況。此外，如果你總是只同意，高層可能覺(jué)得你只是唯唯諾諾，沒(méi)什么可貢獻(xiàn)之處。要得到高層的尊重，就得學(xué)會(huì)什么時(shí)候必須提出異議，并且還得是有謀有略。