一個(gè)越來越具有影響力的模型就是平衡計(jì)分卡，該模型將指導(dǎo)管理層通過制定正確的戰(zhàn)略控制體系的過程以改善組織績(jī)效。根據(jù)平衡計(jì)分卡模型，管理層一直主要采用諸如投資回報(bào)率等財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)來評(píng)估組織績(jī)效。財(cái)務(wù)信息是非常重要的，但只是依據(jù)財(cái)務(wù)信息還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如果管理層旨在掌握組織績(jī)效的真實(shí)情況，財(cái)務(wù)信息還必須由反映組織運(yùn)營(yíng)狀況的績(jī)效指標(biāo)來補(bǔ)充，以幫助企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的4個(gè)基石：效率、質(zhì)量、創(chuàng)新和顧客響應(yīng)。財(cái)務(wù)結(jié)果只是簡(jiǎn)單地向戰(zhàn)略管理者提供其采取決策的結(jié)果，而其他指標(biāo)則借助于向管理者提供組織在構(gòu)建驅(qū)動(dòng)未來績(jī)效的過程中組織現(xiàn)在處于何種位置的信息來使績(jī)效的狀況更加清晰。
戰(zhàn)略管理者基于組織使命和目標(biāo)制定了一系列的戰(zhàn)略，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并最終實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。之后，戰(zhàn)略管理者建立組織結(jié)構(gòu)以利用資源獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了評(píng)估戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)狀況，管理者開發(fā)了專門的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)戰(zhàn)略基石的完成情況進(jìn)行評(píng)估。效率可以用以下指標(biāo)來度量：生產(chǎn)成本水平、勞動(dòng)生產(chǎn)率(如生產(chǎn)單一產(chǎn)品需要多少工時(shí))、資本生產(chǎn)率(如投入專利、工廠和設(shè)備上的1美元能帶來多少收益)以及原材料成本。
質(zhì)量可以用以下指標(biāo)來度量：一段時(shí)間內(nèi)不合格的產(chǎn)品數(shù)量、顧客退回的有缺陷的產(chǎn)品數(shù)量，以及產(chǎn)品可靠性水平。
創(chuàng)新可以用如下指標(biāo)度量：引入的新產(chǎn)品數(shù)量、某一界定時(shí)間內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入占總銷售收入的比例、相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)新一代新產(chǎn)品所需要的時(shí)間、研發(fā)生產(chǎn)率(即成功生產(chǎn)某一產(chǎn)品需要多少的研發(fā)投入)。
顧客響應(yīng)可以用如下指標(biāo)度量：重復(fù)購買的顧客數(shù)量、顧客流失率、按時(shí)向顧客發(fā)送貨物的水平以及顧客服務(wù)水平。正像平衡計(jì)分卡的發(fā)明人卡普蘭和諾頓所說的：“可以將平衡計(jì)分卡看做飛機(jī)駕駛艙里的儀表盤和指示器。對(duì)于駕駛飛機(jī)這項(xiàng)復(fù)雜的工作，飛行員需要有關(guān)飛行的諸多方面的詳細(xì)信息。他們需要有關(guān)油料、飛行速度、高度、方向、目的地以及其他綜合反映現(xiàn)在和預(yù)期環(huán)境的其他指示器。單純地依賴一個(gè)工具可能是致命的。同樣，今天管理一個(gè)組織的復(fù)雜性也要求管理者必須能同時(shí)看到各個(gè)領(lǐng)域的績(jī)效狀況。
管理者構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織績(jī)效的方式要用財(cái)務(wù)指標(biāo)來度量，包括投資回報(bào)率、銷售回報(bào)率以及資本周轉(zhuǎn)率等?；谠谄胶庥?jì)分卡中用全面的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，戰(zhàn)略管理者在重新評(píng)估公司使命、目標(biāo)以及采取正確的行動(dòng)解決問題、限制代理問題或者借助于組織戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)改變利用新的機(jī)遇以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略控制目的的時(shí)候，就能處于更為有利的位置。
2.員工激勵(lì)
單純的控制體系本身可能并不能完全使股東、高級(jí)管理層以及組織其他成員之間的積極性協(xié)調(diào)一致。為了推動(dòng)這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)也經(jīng)常采用正向的激勵(lì)體系以激勵(lì)員工朝實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期盈利最大化這一中心目標(biāo)前進(jìn)。正如已經(jīng)提到的，雇員股票所有權(quán)計(jì)劃(ESOPs)和股票期權(quán)授予方式一樣，也是一種正向激勵(lì)形式，在20世紀(jì)90年代，雇員股票所有權(quán)計(jì)劃和股票所有權(quán)贈(zèng)與在許多組織內(nèi)部得以向基層深入推進(jìn)。這一體系背后的邏輯簡(jiǎn)單明了：意識(shí)到股價(jià)以及自身財(cái)富取決于公司盈利能力，雇員將努力實(shí)現(xiàn)盈利能力最大化。
除了股票基礎(chǔ)的薪酬體系，雇員薪酬也可以與獲取卓越效率、質(zhì)量、創(chuàng)新以及顧客響應(yīng)相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)聯(lián)系在一起。例如，生產(chǎn)工人的績(jī)效獎(jiǎng)金可能取決于質(zhì)量和生產(chǎn)目標(biāo)的完成情況，達(dá)成這些目標(biāo)能夠降低公司成本、增加顧客滿意程度以及提升公司盈利能力。同樣，銷售人員的績(jī)效獎(jiǎng)金可能取決于銷售目標(biāo)的超額完成情況，而研發(fā)人員的績(jī)效獎(jiǎng)金則取決于其幫助開發(fā)的新產(chǎn)品的成功情況。