當一個團隊在第三階段決定了行為規(guī)范，進入了第四階段的執(zhí)行狀態(tài)之后（見團隊發(fā)展的4個階段），就面臨著陷人群體思維(groupthink)模式的風險。這是一個在團體動力學中被明確驗證了的缺陷。心理學家歐文·詹尼斯(Irving Janis)在《群體思維的犧牲者》(Victims of Groupthink)中得出了這個結論。詹尼斯把“群體思維”定義為“當人們深度參與一個凝聚力強的團體時陷入的一種思維模式，團體成員努力克制自己真實地評價可選擇的行動過程的動機，爭取全體一致”。群體思維是一個領導者應當了解的重要概念。
當人們集合在團隊中的時候，他們往往處于一種很強的壓力之下，不得不同意大多數(shù)人的觀點。如果他們不同意，他們就會冒被孤立或者被拋棄的風險。在這種情況下，人們可能會作出錯誤判斷，以及基于保持團隊和諧、繼續(xù)被團隊和團隊領導者所接納的愿望，產生錯誤行為。
詹尼斯還描述了一些額外因素，這些因素一旦與凝聚力結合，就容易培養(yǎng)群體思維。這些因素是：接觸外部信息有限的高度絕緣的團隊；有壓力的決策環(huán)境，如預算危機帶來的壓力以及外部壓力等；還有近期遭受挫折的經歷。作為團隊凝聚力、孤立和壓力這三部曲的后果，團隊會作出不成功的甚至可能是災難性的決策。
詹尼斯提出了8個癥狀，能夠向團隊發(fā)出群體思維可能存在的早期警報。下面就是對這8個癥狀的描述，還附有歷史案例，來說明它們的影響：
1.無懈可擊的錯覺(illusion of invulnerability)。權力感和權威感對于任何制定決策的團隊都很重要。這種感覺給團隊成員增添了信心，認為他們能夠使任何決策得到貫徹。然而，如果他們進而相信他們制定的每一個決策都會自動地獲得成功，那么他們就變成了“無懈可擊”這一錯覺的犧牲品。詹尼斯指出，在日軍偷襲珍珠港之前，美國軍隊的領導者就抱著這種錯覺，決定不設防，結果損失慘重，使美國卷入了第二次世界大戰(zhàn)之中。
2.對群體的道德深信不疑(belief in the inherent morality of the group)。人們希望相信自己行為的正確性。這種希望的極端表現(xiàn)就是產生“上帝支持我們”的想法。這種想法消除了根據(jù)理性程序證明決策正當性的責任。人們把這樣做當成保護他們自尊的方法。
3.行為的合理化(rationalization)。最終決策一經制定，人們往往會忽視選定方案的缺點。如果團隊中存在著合理的反對意見，但是持反對意見的人相對于贊成者來說顯得不太重要，這時候上述問題就會出現(xiàn)。美國國家航空航天局“挑戰(zhàn)者”號航天飛機的關鍵工程師最后撤回了關于起飛的反對意見，不是已經修正了明顯存在問題的密封圈，而是因為他們把災難性的起飛失敗的風險合理化為僅僅是“可能”，同時，要是繼續(xù)大膽地反對起飛，肯定會受到譴責和排斥。
4.對群體外成員看法的刻板化(stereotypes of out—groups)。1950年，杜魯門總統(tǒng)和他的顧問們決定跨越“三八線”，就是錯誤地估計了對手，因而遭到失敗。盡管中國一再警告，如果這么做就視為美國對中國宣戰(zhàn)，這個決策還是作出了。杜魯門總統(tǒng)和他的顧問怎么會這么嚴重地曲解中國的警告?這個決策主要是基于“中國的力量很弱，受前蘇聯(lián)支配，而前蘇聯(lián)不想打仗”這種陳詞濫調作出的。這種陳詞濫調被證實是錯誤的。
5.自我壓抑(self-censorship)。作為美國的立國原則之一，人們一直高度評價言論自由。這也被認為是在組織生活中對團體威壓的保護措施。然而事實是，最普遍的審查形式來自我們自己，而且打著對團體的忠誠、團隊精神或者堅持公司政策的幌子。
肯尼迪總統(tǒng)和他的顧問作出決策，派遣一支由古巴流亡分子組成的隊伍進入“豬灣”(the Bay of Pigs)，這個決策被列為肯尼迪執(zhí)政期間外交政策的最大錯誤?！柏i灣”慘敗的第二天，肯尼迪總統(tǒng)說：“我怎么會如此愚蠢?”答案在于肯尼迪和他的顧問們抑制了自己的懷疑，自我壓抑堅定了他們采取看似正確的行動的信念。
6.從眾壓力(direct pressure)。團隊成員的壓力有許多類型，最終效果是相同的：鼓勵團隊成員保留自己的不同意見。例如，詹尼斯介紹了在水門事件中，“尼克松反復讓團隊中的每個成員明白自己中意何種政策，并不鼓勵公開質詢”。另一個例子涉及“挑戰(zhàn)者號”的災難。幾位工程師建議推遲“挑戰(zhàn)者號”的起飛。根據(jù)羅杰斯調查團(Rogers Commission)的報告，某些團隊成員向這幾位工程師施加直接的壓力，以迫使他們改變了意見，他們說：“我們對他們提出這樣的建議感到震驚……那樣的話，航天飛機到春天還不能飛上天。”
7.思想警衛(wèi)(mindguards)。身體安全警衛(wèi)(bodyguard)是對一個人身體健康進行保護的人。在群體思維中，會出現(xiàn)一種必然的結果，以保護團體遠離會造成干擾的想法和念頭，這就是“思想警衛(wèi)”。有趣的是，這種思想警衛(wèi)通常不是在團體內部發(fā)揮作用，而是在團體討論之外發(fā)揮作用?？赡苤苯犹峁┙o團體的數(shù)據(jù)、事實和觀點被故意地排除于團體視野之外。一般而言，這么做是出于各種正當?shù)睦碛桑簳r間緊迫；會有團體的正式成員進行總結；與我無關；最糟糕的是，團隊已經下定決心了。
8.全體一致的錯覺(illusion of unanimity)。最后，合理化、心理壓力和思想警衛(wèi)發(fā)揮了作用——團體結合種種因素作出決策。缺陷被低估，“無懈可擊”和最終行為的“道德”得到鞏固。有疑問的團體成員甚至會覺得他們已經充分解決了自己擔心的問題。更有可能的是，他們感到一種斗爭已經結束的輕松感。一種“全體一致”的錯覺到來了。
領導者可以運用許多技巧來避免“群體思維”，以確?？紤]到各種可能的做法：
- 領導者應當賦予每個成員批評性評價者的角色，鼓勵團體公開討論各種想法，包括反對意見和疑問。領導者應當通過接受對自己的判斷力的批評來強化這種慣例。
- 當一個團體承擔了某項任務時，領導者應當采取一種公平的姿態(tài)，而不是聲明個人的觀點和偏好。這種方法會鼓勵對范圍廣泛的政策和問題解決方案進行公開討論和公正調查。
- 領導者應當為解決同樣的政策問題設置外部評估。這種策略能夠預防團體與重要的信息和建議隔絕。
- 每當?shù)搅诵枰獙Q策或政策方案進行評估的時候，至少有一個成員應當扮演唱反調的角色，行使律師的職責，質疑那些擁護者的證詞。
- 對哪項政策或決策看上去是最優(yōu)方案達成初步一致意見后，團體應當召開一個“第二次機會”的會議，在會上，在制定最終決策之前，每個成員盡可能清楚地表達自己殘留的疑問和對全部問題的再思考。