能自我更新的領(lǐng)導(dǎo)人，會把生命力和能量帶到組織中去。所以作為企業(yè)CEO，其自我修煉的能力是企業(yè)再創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)。
傳統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的目標(biāo)，這當(dāng)然是沒有錯(cuò)的，企業(yè)必須是一個(gè)有目標(biāo)的組織，但是基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)行為具有更加持久的內(nèi)在動(dòng)力。
美國的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家豪斯于20世紀(jì)90年代中期提出的基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)理論更為適合中國企業(yè)的文化環(huán)境。這種理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)和其下屬的關(guān)系是以共同價(jià)值為基礎(chǔ)的。持有明確而崇高的價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，向組織注入價(jià)值觀，與跟隨者的價(jià)值觀和情感發(fā)生共鳴，把組織理念內(nèi)化到個(gè)人內(nèi)心，并以此為基礎(chǔ)孕育組織文化，通過愿景表達(dá)和管理實(shí)踐，達(dá)到上下一致，激勵(lì)下屬完成工作并提升組織績效。
企業(yè)CEO的領(lǐng)導(dǎo)理論仍然需要回答兩個(gè)重要問題：領(lǐng)導(dǎo)者究竟靠什么來影響和改變下屬？領(lǐng)導(dǎo)者要能激勵(lì)下屬，那么領(lǐng)導(dǎo)者自己是通過什么要素來激勵(lì)的？
擁有杰出價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，大都愿意和合作伙伴雙贏，做事走正道，能關(guān)注下屬的潛力而非不足，讓下屬有信心并且樂于追隨他們。如果企業(yè)員工發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)者說一套做一套，那么基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)愿望就會面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)。CEO言行一致是價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的最基本的要求。
1981年，穆爾蒂和6個(gè)朋友用250美元?jiǎng)?chuàng)立的Infosys，如今成長為價(jià)值超過百億美元的IT服務(wù)巨人。身為印度教徒的穆爾蒂一直認(rèn)為，“自己創(chuàng)辦公司的目的從來不是賺錢，金錢的真正力量在于施予”，盡管個(gè)人擁有公司7%的股份，他的生活卻非常簡樸，至今和太太仍住在創(chuàng)業(yè)時(shí)居住的只有兩個(gè)臥室的公寓里，沒有雇用管家，每天自己打掃衛(wèi)生間，開一輛普通的三菱汽車。雖然家族企業(yè)在印度很盛行，而穆爾蒂卻沒有讓自己的子女進(jìn)入Infosys。他的價(jià)值觀也贏得了創(chuàng)業(yè)伙伴的認(rèn)可：他們的個(gè)人財(cái)富中有60%被放進(jìn)Infosys基金，用來資助慈善事業(yè)。
穆爾蒂這樣總結(jié)自己的成功之道：“首先，把大眾的利益看成你自己的利益，就會成為長期的贏家；其次，奉行一整套價(jià)值觀念，用這些觀念來鼓舞周圍的人；最后，偉大的公司掌握著自己的命運(yùn)，判斷一個(gè)人、一個(gè)公司的價(jià)值，只能看你如何解決問題，如何為市場增加價(jià)值?！?/p>
穆爾蒂讓企業(yè)成為員工的事業(yè)基地，讓企業(yè)成為員工創(chuàng)造社會價(jià)值的場所，而不是鼓勵(lì)他們努力工作，然后拿到超額的薪水。Infosys為什么一定要堅(jiān)持價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)，而不是單純金錢的力量？因?yàn)槠髽I(yè)的外部競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。知識員工的作用越來越大，給人力資源管理帶來前所未有的挑戰(zhàn)；組織形態(tài)的變化和工作方式的轉(zhuǎn)變，威脅到員工滿意度和歸屬感；組織外部的競爭、經(jīng)濟(jì)和勞動(dòng)力市場的全球化，增加了成員的焦慮、緊張和不確定感。諸如此類的問題，不再是強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的問題，現(xiàn)在真正的領(lǐng)導(dǎo)要訣是，你必須讓員工覺得企業(yè)的成長與自己有關(guān)，這種關(guān)系不僅僅體現(xiàn)在目標(biāo)上，更多的體現(xiàn)在企業(yè)的員工價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀的一致上，解決了這個(gè)問題，加上適宜的管理體制，就能做好一個(gè)企業(yè)，特別是一個(gè)科技型的企業(yè)。
另外，成功的公司都在六個(gè)環(huán)節(jié)上與價(jià)值觀有良好的吻合：價(jià)值觀、文化和戰(zhàn)略的銜接；招募適合公司文化的人才；投資于人；共享信息；基于團(tuán)隊(duì)的工作體系；相應(yīng)的回報(bào)體系。在這樣的企業(yè)中，價(jià)值觀是高于其他管理因素的聚能系統(tǒng)。
這是價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的最高境界，讓組織承載優(yōu)質(zhì)價(jià)值觀，獨(dú)立于CEO而存在，并影響更多的內(nèi)外部人士?；萜展緞?chuàng)始人之一帕卡德去世時(shí)，其同伴休利特評價(jià)說：“對于公司，他在身后留下的最大貢獻(xiàn)是一套源自他個(gè)人信念的道德標(biāo)準(zhǔn)，這套理念從1938年提出后就一直引導(dǎo)著公司。它包括對個(gè)人的深切尊敬，對質(zhì)量和可靠性的追求，對社會責(zé)任的承擔(dān)（帕卡德把自己價(jià)值43億美元的惠普股票捐贈給福利基金會），還包括公司存在是為了改善人民的福祉、促進(jìn)人類進(jìn)步、作出技術(shù)貢獻(xiàn)的理念?！?/p>
豪斯和其他的企業(yè)案例研究學(xué)者通過一系列的實(shí)證研究，他們發(fā)現(xiàn)，價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績有顯著的正向作用，在實(shí)踐價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中．3年內(nèi)企業(yè)利潤率提高了15%—25%。這些研究在設(shè)計(jì)上控制了企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化和獲利能力等影響業(yè)績的因素。這是大家比較認(rèn)同的基于價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)據(jù)化的調(diào)查報(bào)告，能夠看到企業(yè)的CEO因素對企業(yè)業(yè)績提升的正向作用。著名國際管理咨詢巨頭麥肯錫公司從成功企業(yè)提煉出的7S模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)三個(gè)硬性要素，風(fēng)格、技能、人員三個(gè)軟性要素，也是要以企業(yè)核心價(jià)值觀為中心，形成一個(gè)互相匹配的系統(tǒng)。而杰出的企業(yè)CEO就需要在這個(gè)模型之上搭建一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。
價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)是一種凝聚人心的力量，具有左右企業(yè)內(nèi)部輿論方向的能力，也能在外部影響自己企業(yè)的顧客。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)者柯林斯和伯勒斯在《基業(yè)長青》一書中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值觀的重要：價(jià)值觀定義了一個(gè)組織持久不變的特質(zhì)。偉大的公司不在于擁有最頂尖的人才，而在于如何構(gòu)建一個(gè)良好的組織，使普通人也能達(dá)成非凡的成績。在企業(yè)CEO們總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)中，第一條就是“以價(jià)值觀和文化為本”，而“只有價(jià)值觀本身是不夠的，還需要兩條：首先，高層管理者必須真正相信這些價(jià)值觀，其次，組織的價(jià)值觀和管理實(shí)踐必須很好的匹配。”
企業(yè)的價(jià)值觀確定了，企業(yè)中的人才能夠根據(jù)企業(yè)的價(jià)值觀來確定自己所做事情的價(jià)值，判斷自己的行為方式是不是和企業(yè)的價(jià)值體系相吻合，這就變成了企業(yè)員工日常的做事的風(fēng)格。事實(shí)上，無論企業(yè)CEO是否有意識地反省自己的價(jià)值觀，它都會體現(xiàn)在你待人接物、制定執(zhí)行決策的過程中。所以，實(shí)施價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)，需要把修身過程中提升的自我價(jià)值觀反映在日常的管理行為和人際互動(dòng)中。正己才能正人。價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)不是懸在空中的事情，其實(shí)它時(shí)時(shí)刻刻都在影響著企業(yè)員工的精神風(fēng)貌和做事的原則。唯有如此，我們才認(rèn)為CEO的價(jià)值觀傳達(dá)是有成效的。企業(yè)CEO強(qiáng)化價(jià)值觀影響的同時(shí)其實(shí)也就是在強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，只不過這樣的目標(biāo)是價(jià)值觀指導(dǎo)之下實(shí)現(xiàn)的。